Внутренняя среда. 
Стратегический менеджмент

Деятельность организации, осуществляемая во внешней среде, ее успешность во многом зависят от ее внутренней среды.

К числу факторов, формирующих внутреннюю среду организации, относятся:

• 1) производственная система, обеспечивающая выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг, включающая подсистемы снабжения и маркетинга, послепродажного обслуживания и т. д.;
• 2) система управления;
• 3) руководитель и персонал;
• 4) управленческие и функциональные технологии, используемые для достижения поставленных целей;
• 5) управленческие и функциональные ресурсы;
• 6) внутренняя культура;
• 7) воздействие внешней среды.

Сфера деятельности организации определяет ее производственную систему, которая получает из внешней среды все, необходимое для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, в соответствии с ее профилем деятельности.

Система управления организацией обеспечивает ее функционирование, определяет стратегию развития и достижение поставленных стратегических целей, влияя на результат ее деятельности во внешней среде. Эффективность функционирования организации во многом достигается за счет таких факторов, формирующих ее внутреннюю среду, как:

• — управляемость;
• — корпоративный дух;
• — реализация планов и достижение целей, обеспечиваемое действующей системой управления.

Важная роль при формировании внутренней среды принадлежит руководителю, организующему деятельность объекта управления и, прежде всего, его персонала, а также персоналу, создающему ценности, которые реализуются вне организации.

Если от руководителя зависит принятие управленческих решений, связанных с деятельностью организации, то персонал влияет на качество реализации принятых решений. В зависимости от стиля управления и существующих в организации традиций персонал может не только выполнять полученные задания, но и в той или иной степени принимать участие в процессе управления и подготовке, а в некоторых случаях и в принятии управленческих решений.

Влияние на деятельность организации со стороны руководителя достигается, как правило, за счет:

• — стиля управления;
• — вида власти;
• — применяемых технологий управления.

Каждый руководитель в своей деятельности использует те или иные управленческие технологии, те или иные способы преобразования текущего состояния объекта управления в желательное. Внутреннюю среду организации в значительной степени формируют управленческие и функциональные технологии. Стратегический менеджмент изучает управленческие технологии от способов анализа сложившейся управленческой ситуации до технологий и конструкций стратегического управления в целях организации деятельности объекта управления.

Реализуемые организацией управленческие технологии не только формируют ее микроклимат и внутреннюю культуру, но и определяют управленческие ресурсы, необходимые для достижения цели.

Понятие управленческого ресурса шире, чем понятие ресурса, используемого непосредственно в производственном процессе, так как управление организацией представляется более широким понятием, чем управление производственным процессом, которое оно включает. Успешную деятельность предприятия обеспечивают и поставки необходимого сырья, материалов, комплектующих, и реализация выпускаемой продукции на рынках сбыта, и его имидж, и отношения с муниципальными властями, и эффективность действующей в нем системы управления. Одним из важнейших управленческих ресурсов остается административный ресурс.

К ключевым управленческим ресурсам не без основания относятся и интеллектуальные возможности руководителя, его команды, системы управления в целом, во многом определяющие результаты деятельности организации. Особую роль играет такой управленческий ресурс, как информация, поскольку без информации и ее передачи невозможны подготовка, принятие, реализация стратегического решения.

Модель внутренней среды и ее структура представлены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Структура внутренней среды.

Модели взаимодействия внутренней и внешней среды представлены выше.

Интерес представляет также модель внутренней среды организации, предложенная Г. Минцбергом, согласно которой организацию можно разделить на следующие составляющие (рис. 2.7).

• 1. Стратегическая верхушка — контролирует организацию и несет ответственность за эффективность ее функционирования.
• 2. Рабочий центр — сотрудники центра выполняют основной объем работы по решению задач, стоящих перед организацией.
• 3. Средняя линия — образована управленцами, наделенными полномочиями непосредственно стратегической верхушкой.
• 4. Техническая структура — состоит из частных аналитиков, помогающих координировать процессы, продукцию, навыки или ценности, в том числе путем стандартизации.
• 5. Вспомогательный персонал — сотрудники, поддерживающие основную работу организации, в том числе те, кто отвечает за материально-техническое обеспечение, связь с общественностью, уборку офиса и т. д.

Роль и численность этих групп будет различной в зависимости от характера работы, выполняемой организацией, стабильности внешней среды, масштабов организации.

Все перечисленные составляющие внутренней среды «погружены» во внутреннюю культуру организации, влияющую на их формирование. Технологии формирования основных составляющих внутренней среды и внутренней культуры организации будут обсуждены в других разделах книги.

Рис. 2.7. Структура организации (по Г. Минцбергу).

Анализируя деятельность многих компаний, А. Чандлер открыл один из наиболее важных принципов управления современной организацией: «стратегия определяет структуру». Пришедший к управлению Nokia в 1992 г. Й. Олилла открыл и использовал в своей управленческой практике не менее важный принцип: «стратегия определяет кадровую политику», а также, с полным основанием можно сказать, и внутреннюю среду организации. Хотя в последнем случае имеет место взаимное влияние.

Й. Олилла понимал, что без заинтересованного участия в реализации стратегии персонала, который поверил бы в принятые им стратегические решения, его замыслам по коренному преобразованию корпорации сбыться не суждено. Поэтому была поставлена цель превратить весь персонал Nokia в своих единомышленников и соратников.

Одним из главных принципов его кадровой политики стало стремление добиться того, чтобы каждый работник не просто повиновался полученному сверху распоряжению, а считал процветание корпорации своим личным делом. А значит, чтобы стремился сделать максимально возможное для повышения эффективности производства и реализации выпускаемой продукции.

Первым шагом на пути формирования новой внутренней культуры было внедрение в управленческую практику принципа «каждый работник участвует в выработке управленческих решений». При этом не делалось исключения и для стратегических решений. Изменения положения корпорации и принимаемые в связи с этим решения, включая определение и корректировку стратегии, обсуждались всеми. Этот принцип стал действенным механизмом включения каждого работника в процесс управления и в значительной степени способствовал возникновению чувства сопричастности.

Второй шаг состоял во внедрении в управленческую практику корпорации принципа: «без страха за неудачу». Это означало, что внутри организации были установлены взаимоотношения, свободные от упреков. Основным мотивирующим фактором становились поощрения.

Третий шаг на пути реализации новой внутренней культуры представлял собой внедрение в управленческую практику Nokia принципа: «ставка на тех, кто способен адаптироваться к непрерывным изменениям» .

Четвертый шаг, на котором базируется новая кадровая политика Nokia: «каждый сотрудник должен быть открытым». В бизнесе, основа успеха которого — умение генерировать и внедрять новые идеи, важно, чтобы родившаяся в мозгу каждого сотрудника бизнес-идея становилась достоянием корпорации. В Nokia сформирован своеобразный банк идей, которые могут представлять ценность для корпорации. Каждый сотрудник, включая менеджеров, нашедший интересное решение, записывает в электронном виде и само решение, и то, как он к нему пришел, т. е. ход своих мыслей.

Пятый шаг построен на принципе: «результаты труда каждого получают должную оценку» .

И, наконец, шестой шаг использовал принцип: «взаимное доверие и дух команды». Большинство из сформулированных ранее принципов формирования новой внутренней культуры Nokia вряд ли удалось бы реализовать без этого принципа, цементирующего персонал в единый слажено действующий организм со своей внутренней культурой, нацеленный на достижение поставленных перед корпорацией задач. Как сказал один из сотрудников Nokia: «Мы обязаны своим успехом тому, что доверяем друг другу… Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя» .

Сформулированные выше принципы получили в деловом мире известность как «подход фирмы». Конечно, в книге перечислены не все принципы, определяющие формирование новой внутренней культуры организации. Но они способны дать достаточно полное представление о том, как формируется внутренняя культура организации.

Как сказано выше, внутренняя среда определяет результаты деятельности организации во внешней среде. Анализ управленческой практики, проведенный, например, в [72] и других источниках, позволяет сделать вывод, что значительный процент ошибок руководителей, приведших к тяжелым последствиям для управляемых ими организаций, — результат недооценки значения внутренней среды.

Внутренняя среда организации сказывается на реализации разработанной стратегии, производственном процессе, текучести кадров, отношении персонала к работе и ее качестве, а в конечном итоге на результатах ее деятельности во внешней среде.

Стратегия развития внутренней среды должна становиться неотъемлемой составляющей стратегии развития организации, а ее выполнение должно контролироваться и мотивироваться в не меньшей степени, чем реализации остальных разделов стратегического плана. При этом должное внимание необходимо уделять развитию всех основных составляющих внутренней среды организации.