Заключение. 
Управление конфликтами в процессе изменения и развития организации

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Результаты исследования, проведенного в коллективе СООО «Гефест», показали, что система управления конфликтами в объекте исследования имеет высокий уровень развития. Так уровень конфликтности в целом по организации составил 1,83 (по шкале от 1 до 3), а уровень сплоченности организации составил 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19). Показатели уровень сплоченности и уровень конфликтности являются взаимозависимыми, т.к. когда уровень сплоченности выше, уровень конфликтности ниже, т. е. коллектив един и конфликтует меньше. Данные показатели в объекте исследования имеют очень хорошее значение.

В отделах организации, как и предполагалось, уровень сплоченности выше 14,81 (по шкале от 6 до 19), чем в целом по организации, а уровень конфликтности ниже 1,67 (по шкале от 1 до 3). Стоит отметить, что в отделах преобладают конфликты, причиной которых являются межличностные отношения на почве расхождения взглядов, характеров.

Рассматривая уровень конфликтности по горизонтали и вертикали, следует выделить, что уровень конфликтности между руководством и подчиненными выше (1,99 по шкале от 1 до 3), чем между подчиненными одного уровня (1,69 по шкале от 1 до 3).

В условных возрастных группах наблюдается тенденция уменьшения уровня конфликтности по мере увеличения возраста респондентов. В группе до 35 лет (7 человек) конфликтность составила 2,03 (по шкале от 1 до 3), в группе от 36 до 44 лет (9 человек) 1,92 балла, а в группе от 45 и более (8 человек) уровень конфликтности еще ниже 1,87. Данная тенденция подтверждает что с возрастом люди становятся более терпимы друг к другу.

По сфере возникновения и развития конфликтов в данной организации преобладают деловые конфликты, т. е. связанные с официальной деятельностью сотрудников, выполнением ими должностных обязанностей — 35%, межличностные конфликты преобладают в отделах, и составляют 32%. Так же в организации существуют конфликты, связанные с нарушением трудовой дисциплины и норм поведения — 23%.

По причине распределения ресурсов в организации возникает 10% конфликтов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

В данной организации система распределения ресурсов имеет высокую степень развития, т.к. доля конфликтов связанных с распределением ресурсов наименьшая.

Взаимосвязь задач вызывает конфликтные ситуации в большинстве случаев 35%.

В объекте исследования существенное значение имеют конфликты, основанные на взаимозависимости задач, что утверждают респонденты, указывающие свое мнение по снижению конфликтов: «Четкое исполнение своих должностных обязанностей и в сроки», «Четкое разъяснение должностных обязанностей».

Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях становятся причиной конфликтов преимущественно в отделах организации 34%. В целом по организации, конфликты по причине межличностных отношений и различий в представлениях и ценностях возникают в 32-х % случаев.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, что бы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Это видно из предложений респондентов по снижению конфликтов: «Нормальный психологический климат», «Улыбаться друг другу», «Неформальное общение», «Относиться с пониманием друг к другу, быть терпимее к людям», «Взаимное уважение», «Доброта понимание, компромиссы», «Терпение, взаимопонимание, воспитанность».

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Объект исследования имеет минимум деструктивных конфликтов, т.к. уровень конфликтности в целом по организации ниже среднего значения 1,83 (по шкале от 1 до 3), что в свою очередь позволяет существовать конструктивным конфликтам, которые необходимы для нормального развития организации.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктивным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации).

В данной организации уровень корпоративной культуры достаточно высокий 2,35 балла (по шкале от 1 до 3), так 79% опрошенных четко представляют цели организации и 21% представляют в общих чертах. Но о существовании письменных правил поведения и этикете не знают 59% опрошенных.