Патологии в управленческих решениях

Маятниковые решения.

На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2−3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т. п.).

Дублирование организационного порядка.

Смысл тут вот какой — приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Нефтегазодобывающее управление (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Приводим выдержку из приказа начальника НГДУ почти дословно: «Заведующему складом горюче-смазочных материалов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиляции на складе». Это записано в его должностной инструкции, тогда почему вы приказом повторяется эту инструкция?

Потом разобрались с причинами этого «несоблюдения». В действительности зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, подобные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных связей в этом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, а давит на ее следствия.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни — обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие — второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного порядка.

Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову», на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального Директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производственных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел тереперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен контролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения пишутся как бы на «чистом листе» .

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям нравится, когда подчиненные приносят им проекты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать проблемы своими распоряжениями.

Разрыв между решениями и их реализацией.

Еще один очень важный показатель управляемости организации — степень осуществляемой в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По данным Пригожина А. И., реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю колеблется между 60 и 65%. Об этом речь будет идти дальше более подробно.

Стагнация.

Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного.

Подавление развития функционированием.

Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Президент одного крупного банка высказался: «Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось 4 новых филиала, и мы планируем еще». Так все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью" .

Демотивирующий стиль руководства.

Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается.

Один из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, — это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация: сотрудник подходит к руководителю и говорит: «Я сделал здесь неправильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «Ну, хорошо, что Вы еще думаете». На следующий день сотрудник подает заявление об увольнении. И это лишь единичный пример.

Инверсия.

Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение 4 месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей и через расширение товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и равнодушное исполнительство остальных.