Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в данной ситуации с использованием вышеназванных критериев.
Таблица 2.4
Критерий пессимизма
S1 S2 S3 minRij A1 23 35 12 12 A2 15 30 25 15 A3 40 20 10 10 max (min Rij) = 15
i j
Таким образом, предпочтение следует отдать товару А2.
Таблица 2.5
Критерий оптимизма
S1 S2 S3 maxRij A1 23 35 12 35 A2 15 30 25 30 A3 40 20 10 40 max (max Rij) = 40
i j
По данному критерию предпочтение следует отдать товару А3.
Критерий коэффициента оптимизма:
А1: 12 * 0,6 + 35 * 0,4 = 21,1
А2: 15 * 0,6 + 30 * 0,4 = 21,0
А3: 10 * 0,6 + 40 * 0,4 = 22,0
Предпочтение следует отдать товару А3.
Критерий Лапласса.
Согласно решаемой ситуации, нет информации о достоверности установки того или иного курса валют. В таком случае:
Р1 = Р2 = Р3 = 1 (3
А1: 23 * 1(3 + 35 * 1(3 + 12 * 1(3 = 70(3
А2: 15 * 1(3 + 30 * 1(3 + 25 * 1(3 = 70(3
А3: 40 * 1(3 + 20 * 1(3 + 10 * 1(3 = 70(3
Стратегии по данному критерию равнозначны, и сделать выбор наилучшей невозможно.
Критерий сожаления.
Рассчитаем матрицу потерь по формуле:
Bij = Rij — min Rij (2.1)
i
Новая матрица потерь имеет такой вид (табл. 2.6).
Таблица 2.6
S1 S2 S3 maxBij B1 8 15 2 15 B2 0 10 15 15 B3 25 0 0 20
Наилучшей является та стратегия, которая обеспечивает минимальные потери, то есть отвечает формуле:
min (max Bij) (2.2)
j i
В нашей ситуации это товар А1 или А2.
Под конец анализа, считаю необходимым обратить внимание на поиски новых технологий принятия управленческих решений на фирме «Санфаянс». Так, разработана методика рейтингового управления, которая является концепцией «принятие решений потенциальными пользователями на основе использования рейтингов в процессе реализации функций управления». В основу этой концепции положено вычисление обобщенного рейтинга экономической системы совместно с показателями ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания к соответствующим управленческим действиям. Тем не менее, система рейтингового управления еще не имела должного практического применения на ООО «Санфаянс», поэтому реально оценить ее перспективы пока что невозможно.
3. Совершенствование методологии принятия управленческих решений
При принятии решения, важно понять: какое решение нужно принимать, на каком уровне оно должно быть принято, кого пригласить для его окончательного принятия, какие ресурсы необходимо будет задействовать, хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Все эти факторы имеют значительное влияние на процесс принятия управленческого решения.
Однозначного ответа на этот вопрос дать невозможно, так как это комплексная, прикладная и часто ситуативная проблема, которая касается всех функций управления. В связи с этим руководству фирмы «Санфаянс» можно рекомендовать использовать некоторые факторы, учитываемые в японской системе принятия решений — «ренгисей"1.
Суть этого метода заключается в том, что работа над принятием решений начинает с самого низа, с активного привлечения к этой работе персонала. Один рабочий по этому поводу сказал «чем чаще я вижу, что руководитель использует мои рекомендации и прислушивается к советам, тем легче мне мести пол возле роботов». Поэтому, решения в Японии проходят несколько уровней снизу доверху. Каждый, кто ознакомился с проектом решения, вносит свои предложения и замечания и фиксирует свое согласие или несогласие с ним своей визой. На отдельных документах насчитываются сотни виз. Таким образом, «они долго запрягают, но быстро едут».
При принятии сложных, ответственных решений на ООО «Санфаянс», целесообразно создавать экспертные группы, в состав которых входили бы специалисты разного профиля компетентности. Их задача: проводить экспертную оценку необходимости принятия решения, проверять соответствие проекта решения правилам, требованиям и юридическим нормам, возможность его реализации как всего, так и частями. Такая экспертная группа может работать на постоянной основе, выполняя доверенность руководителя. При этом можно использовать систему экспертных оценок по двум шкалам и пятибалльной системе.
Первая шкала:
Данное решение вряд ли можно считать необходимым на данный момент.
В данной сфере есть потребность в принятии более необходимых решений.
Тяжело оценить необходимость данного решения.
Необходимое, назревшее решение.
Сильно важное решение.
Вторая шкала:
Решение практически не может быть выполнено;
Решение может быть выполнено лишь частично;
Тяжело оценить возможность выполнения решения;
Решение может быть реализовано в современных условиях;
Преграды для выполнения решения отсутствуют.
После оценки решения 3−4 экспертами составляется таблица и выводится средняя оценка. Оптимальный вариант — когда по обеим шкалам решение получило высокие баллы. Применение такого подхода на фирме «Санфаянс» позволит:
Высвободить рабочее время руководителя.
Сыграет роль управленческого фильтра.
Позволит концентрировать внимание на ключевых проблемах.
Позволит включить в процесс принятия решений работников.
Процесс принятия и реализации управленческих решений нами рекомендуется выполнять в соответствии со следующим алгоритмом:
Шаг 1. Правильное определение проблемы.
Шаг 2. Разработка альтернативных вариантов решений.
Шаг 3. Сбор, анализ и оценка информации об альтернативных вариантах.
Шаг 4. Выбор лучшей альтернативы.
Шаг 5. Реализация решения.
Шаг 6. Тщательный и постоянный контроль результатов.
Шаг 7. Внесение исправлений (при необходимости).
При этом следует постоянно иметь в виду, что:
— каждое решение должно ориентироваться на достижение целей организации;
— горячечное принятие решений, или чрезмерные, многочасовые и утомительные раздумья, расчеты и анализы могут привести к выбору далеко не лучшей альтернативы;
— подчиненные будут оказывать содействие выполнению тех решений, которые будут оказывать содействие улучшению, или по крайней мере не ухудшению их статуса, позиции, доходов, взаимоотношений и т. п.;
— неожидаемые последствия, полученные в процессе реализации принятого решения, должны стать причиной его немедленного исправления или отмены.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер «Санфаянс» должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и довольно квалифицированно при этом применять на практике:
методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.
При этом необходимо стремиться к выбору оптимального решения в пределах реализации конкретной цели деятельности или развития предприятия «Санфаянс».
Заключение
В ходе анализа нами установлено, что при создании управленческих решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. В работе описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.
Совершенствование процесса создания управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
В ходе работы проанализированы этапы принятия стандартного управленческого решения и выявлены факторы, влияющие на качество управленческого решения на ООО «Санфаянс». Исходя из этого анализа, определены основные недостатки принятия решений на объекты исследования. Установлено, что определенные недостатки в процессе подготовки управленческих решений связаны с субъективным подходом руководителей разного уровня фирмы к их принятию.
Для устранения выявленных недостатков разработан алгоритм процесса принятия и реализации управленческих решений и рекомендовано создавать экспертные группы, для которых разработано систему экспертных оценок по двум шкалам и пятибалльной системе.
Таким образом, нами исследована сущность и определены основные составляющие процесса принятия управленческих решений и его оптимизации; обоснована последовательность комплекса работ относительно выполнения этого процесса; определены основные принципы, которые необходимо учитывать во время постановки и решения задачи оптимизации управленческих решений, направленных на обеспечение эффективной социально-экономической деятельности предприятия; предложены основные направления преодоления трудностей в процессе принятия решений.
Балдин К. В. Управленческие решения. — М.: Дашков и К, 2007. — 496 с.
Берсуцкий Я. Г., Лепа А. Я., Берсуцкий Н. Н. Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели: учебн. пособие. — Донецк: ИЭП, 2002. — 276 с.
Вавилов С. В. Психологическое пространство управленческих решений // Социологические исследования — 2009. — № 5. — С. 93−102.
Волкова О. Н. Управленческий анализ. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 304 с.
Голубков Е. П. Какое принять решение. Практикум. — М.: Экономика, 2007. — 342 с.
Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений: учебник. — М.: Дело и сервис, 2005. — 544 с.
Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — 175 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: учеб. пособ. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 160 с.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: учеб. пособие. — М.: Рус. деловая лит., 1998. — 288 с.
Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтение и замещение. — М: «Радио и связь», 1981. — 560 с.
Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 1991. — 302 с.
Мулен Э. Теория игр с примерами из математической экономики. — М.: Мир, 1985. — 200 с.
Раппопорт Б. Оптимизация управленческих решений. — М.: Теис, 2001. — 364 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 271 с.
Титова Н. Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. — М.: ГУ-ВШЭ, 2004.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: 6-е изд. — М.: Дело и сервис. — 2007. — 272 с.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И. И. Елисеевой. — М.: Аудит, Юнити, 1997. — 590 с.
Юдин Д. Б. Вычислительные системы теории принятия решений. — М.: Наука, 1989. — 320 с.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. 6-е изд. — М.: ИНФРА-М. — 2005. — с. 16.
Раппопорт Б. Оптимизация управленческих решений. — М.: Теис, 2001. — с. 32.
Юдин Д. Б. Вычислительные системы теории принятия решений. — М.: Наука, 1989. — с. 18.
Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: учеб. пособ. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — с. 119.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — с. 45.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: учеб. пособие. — М.: Рус. деловая лит., 1998. — 288 с.
Берсуцкий Я. Г., Лепа, А.Я., Берсуцкий Н. Н. Принятие решений в управлении экономическими объектами: методы и модели: учебн. пособие. — Донецк: ИЭП, 2002. — 276 с.
Раппопорт Б. Оптимизация управленческих решений. — М.: Теис, 2001. — с. 20.
Там же. — с. 21.
Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений: учебник. — М.: Дело и сервис, 2005. — с. 239.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И. И. Елисеевой. — М.: Аудит, Юнити, 1997. — с. 216.
Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 1991. — с. 73.
Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтение и замещение. — М: «Радио и связь», 1981. — с. 235.
Голубков Е. П. Какое принять решение. Практикум. — М.: Экономика, 2007. — с. 145.
Мулен Э. Теория игр с примерами из математической экономики. — М.: Мир, 1985. — с.
6.
Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — с. 19.
Балдин К. В. Управленческие решения. — М.: Дашков и К, 2007. — 496 с.
Вавилов С. В. Психологическое пространство управленческих решений // Социологические исследования — 2009. — № 5. — С. 94.
Волкова О. Н. Управленческий анализ. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — с. 54.
1 Титова Н. Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. — М.: ГУ-ВШЭ, 2004. — с. 67.
Методы принятия управленческих решений Количественные методы (методы исследования операций)
Качественные методы экспертные методы Методы, что применяются в условиях однозначной определенности информации про ситуацию принятия решения
Методы, что применяются в условиях вероятной определенности информации про ситуацию принятия решения методы математического программирования
аналитические методы граммирования
статистические методы граммирования
Методы, что применяются в условиях неопределенности информации про ситуацию принятия решения теоретико-игровые методы
методы теории статистических решений
методы теории игр
Инструменты
Метод платежной матрицы
Метод «дерево решений»
Методы прогнозирования
Количественные методы
Качественные методы
параметрический метод
метод экстраполяции
индексный метод
экспертный метод
функциональный метод
метод оценки технических стратегий
Цель управления
Ситуация
Проблема
Методология разработки
Конкретные методики разработки
Организация разработки
Информационное обеспечение
Организация управления
Квалификация кадров
Механизм управления
Методы управления
Субъективные факторы оценок
Социально-психологический климат Качество управленческого решения
Время разработки
Время реализации
