Совершенствование организации деловой оценки персонала в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтеюганские электрические сети

Опыт организации деловой оценки в России и зарубежных странах

В отечественной практике сложилось три типа деловой оценки персонала по принадлежности к сферам деятельности персонала:

• — оценка государственных служащих,
• — оценка персонала организаций основного звена управления,
• — оценка научных и научно-педагогических работников.

Оценка государственного служащего — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Оценка проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения оценки устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Оценка научных и научно-педагогических работников — процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваться лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Оценка осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образования РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, утвержденных постановлениями Правительства РФ.

Оценка персонала организаций основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения оценки является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Оценка направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Классификация целей оценки персонала представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Цели оценки персонала.

Оценка персонала определяется по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида оценки служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

• — очередная оценка;
• — оценка по истечении испытательного срока;
• — оценка при продвижении по службе;
• — оценка при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная оценка является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Определенный интерес для отечественных организаций представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам деловой оценки персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к оценке, имеются схемы оценки, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик:

• — отражающие профессионально важные качества,
• — личностные особенности,
• — способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением.

Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.

Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:

• — осуществляется отбор кандидатов на работу в организацию, выявляются сотрудники, обладающие потенциалом для последующего продвижения;
• — оцениваются потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое.

Принципами оценочных центров, повышающими точность и прогностичностъ, являются:

• — создание системы оценки, ориентированной на решение конкретной проблемы организации;
• — учитываются особенности и философия организации;
• — в оценке служащих используются комплексы методик, соответствующие задаче исследований в процессе процедуры оценки;
• — в процессе исследования идет оценка реального поведения оцениваемого испытуемого;
• — оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.

Процедуры оценки постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы оценки служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной оценки специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы оценки, но лишь 20% из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10% удовлетворены достигнутыми результатами.

Внедрение новых систем оценки является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника:

• — умственные способности;
• — способность работать в коллективе;
• — желание и возможность выполнять производственные задачи;
• — общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т. д.).

В ходе оценки оцениваются способности работника профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем оценки наталкивается на ряд трудностей Кляйнманн, М. Ассессмент-центр. Современные технологии оценки персонала. — М.: Гуманитарный центр, 2004. — 128 с.

Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем оценки, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.

В настоящее время существует множество методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств Н. Величко и др.).

Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, — дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Исследователи И. С. Мангутов и Л. И. Уманский на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности.

Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних — умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших — детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы — аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе оценки определяется разнообразными технологиями оценки.

В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам — в 42, центрам оценки — в 19%. В Англии соответственно — 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки — 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей — 50 — 60%.

Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.

Российские компании, ставят следующие цели перед системой оценки (оценки исполнения):

• 1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
• 2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
• 3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
• 4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
• 5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
• 6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
• 7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
• 8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
• 9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
• 10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы Корнийчук, Г. А. Прием и увольнение работников. Подбор и оценка персонала, оформление трудовых отношений. — М.: Омега-Л, 2007. 191с. .

До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.

На сегодняшний день актуально рассмотреть особенности оценки персонала в период кризиса. Большинство «антикризисных» методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные «ассесмент-центры лайт»). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. «плотность наблюдений», то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым — понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15−20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3−4 компетенций вместо 6−7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы снижают качество результатов оценки. Поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.

За последние полгода в нескольких крупных промышленных холдингах в России с успехом был использован метод Turn-the-Scale.

Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого — с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров. Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений.

Следующей особенностью российской оценки персонала является не правильная постановка целей оценки и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются «репрессии» в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре оценки и нередко сопротивляется ее проведению.

Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача — направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.

Очень важно для проведения эффективной системы оценкиналадить коммуникации с персоналом. В компаниях, где процедура оценки является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. — 264 с.

В качестве сравнения проанализируем процедуру деловой оценки персонала в ОАО «Дальневосточные Электрические сети».

Несмотря на то, что в исследуемой компании кадровой работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала уделено недостаточно внимания. Отдел по работе с персоналом решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет непосредственное общение с работниками ОАО «Дальневосточные Электрические сети», анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого работника.

Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом и по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.

Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки решает задачи в области определения критериев ее в целом по ОАО «Дальневосточные Электрические сети». Данные внутренние документы организации служат в дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела. В первую очередь, необходимо отметить, что оценка деловых качеств различных категорий работников различна.

В компании в июне 2012 года была проведена процедура деловой оценки персонала. По результатам анализа руководство организации сделало вывод, что у работников отмечается слабый уровень профессиональных и деловых качеств. Поэтому, чтобы повысить свой уровень образования 10 человек в 2012 г. и 16 человек в 2013 г. поступило в высшие учебные заведения. Большое количество работников были направлены на курсы повышения квалификации. Формальный подход к проведению аттестации привел к тому, что 5 аттестованных специалистов впоследствии были освобождены от занимаемых должностей. Допускались случаи аттестации специалистов имеющих несколько дисциплинарных взысканий за упущения в работе. Не уделяется достаточного внимания формированию и подготовке резерва кадров, следствием чего является наличие длительных вакансий среди командиров среднего звена. Слабо ведется работа по выстраиванию деловой карьеры руководителей. Отсутствие заинтересованности в профессиональном росте, в развитии деловой карьеры специалистов приводят к тому, что отдельные руководители теряют перспективы служебного роста, работая в занимаемых должностях по 10 лет, сдерживают развитие деловой карьеры своих заместителей, командиров среднего звена и молодых специалистов. Нет взаимосвязи между процессом и результатом аттестации с материальным стимулированием труда и его мотивацией, а также функциями набора, формирования резерва, выдвижением, ротацией, расстановкой и оптимизацией сокращения персонала Официальный сайт ОАО «Дальневосточные Электрические сети»: http://www.dalvostokelectroseti.ru.

Таким образом, руководству ОАО «Дальневосточные Электрические сети» необходимо больше уделять внимания проблемам повышения эффективности использования человеческих ресурсов.