Анализ использования фонда рабочего времени

Анализ персонала включает анализ использования фонда рабочего времени. Он проводится по каждой группе и категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) рабочих определяется на любом уровне по формуле:

ФРД = rp х Д х СПрд, (3.40).

с соблюдением требований соответствия (например, если мы рассчитываем ФРД по подразделению, то и rp, Д и СП берутся по подразделению, и т. д.). rp — средняя за период численность рабочих, чел.; Д — количество дней, отработанных одним рабочим за период (явочный фонд времени в днях); СПрд — средняя продолжительность рабочего дня, час.

Анализ влияния факторов^p, Д, СПрд) на ФРВ можно провести, используя метод цепных подстановок и способ разниц. Метод цепных подстановок:

ФРВпп = чр пп х Д пп х СПрд пп ФРВусл.1 = чроп х Дпп х СПрд пп ФРВусл.2 = чроп х Доп х СПрд пп ФРВоп = чроп х Доп х СПрд оп Разница между (2) и (1) определяет влияние на изменение ФРВ изменения численности рабочих (всех, по подразделению, по категории). Разница между (3) и — влияние изменения количества отработанных дней. Разница между (4) и — влияние изменения средней продолжительности рабочего дня. Проверка результатов проведенного анализа проводится путем сравнения:

ФРВоп — ФРВпп «((2) — (1)) + ((3) — (2)) + ((4) — (3)).

Если отклонение суммы справа от суммы слева слишком значительно, расчет влияния факторов нужно провести повторно.

Все итоги расчета влияния факторов на изменение ФРВ со знаком «-» суммируются, т.к. они означают общие потери рабочего времени. Причем каждый расчет, результатом которого является сумма со знаком «-» показывает причину потерь.

В вышерассмотренной формуле расчета ФРВ (3.40) используется явочный фонд рабочего времени, поэтому анализ причин потерь рабочего времени является неполным. Для анализа других факторов составляется баланс рабочего времени (плановый и фактический).

В этом балансе приводится плановые и фактические данные по фонду рабочего времени на 1 рабочего и на всех рабочих с учетом изменения этого фонда под влиянием внешних (т.е. не зависящих от предприятия) и внутренних факторов. Можно назвать анализ этого баланса анализом целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени.

В балансе рабочего времени за исходную точку берется календарный фонд в днях. Его величина зависит от периода расчета (месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, год). Номинальный фонд рабочего времени (в днях) меньше календарного на количество праздничных и выходных дней (суббот и воскресений). Явочный фонд рабочего времени (в днях) меньше номинального на целодневные потери (ежегодные отпуска, отпуска по учебе, отпуска по беременности, дополнительные отпуска с разрешения администрации, болезни, прогулы, простои и др.). Определение явочного фонда рабочего времени позволяет рассчитать бюджет рабочего времени в часах, т.к. расчет полезного фонда рабочего времени предполагает учет внутрисменных потерь рабочего времени (предпраздничные сокращенные дни, льготное время подростков, внутрисменные простои). При этом надо иметь в виду, что прогулы и простои не планируются. Оцениваются также сверхурочное время и непроизводительные затраты рабочего времени.

В результате создается возможность определить потери рабочего времени по вине предприятия (прогулы, простои, дополнительные отпуска по разрешению администрации, непроизводительные затраты рабочего времени).

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Основы управления персоналом — теоретические основы построения системы управления персоналом для новой организации или рационализации существующей системы действующей организации.

Организация управления персоналом — методологические основы обеспечения функционирования системы управления персоналом.

Мотивация, оплата, эффективность — это теоретические основы обеспечения эффективной работы персонала.

После того, как определены требования, которые предъявляются к кадрам, необходимо проанализировать существующие кадры, исходя из обозначенных критериев. Этими критериями и показателями могут быть функциональные обязанности и показатели оплаты и стимулирования труда. Наиболее распространенной ошибкой при этом является субъективная оценка специалиста руководителем, который просто может не знать причин, из которых у него складывается оценка. Поэтому, прежде всего, необходимо точно знать, какие функции выполняет специалист и какие требования предъявляются ему. Давайте рассмотрим эти требования на примере начальника отдела по работе с клиентурой.

Определим его задачи:

• -изучение структуры парка автомобилей в районе действия стан-ции, условий и интенсивности их эксплуатации;
• -изучение дислокации парка автомобилей, их распределение между физическими и юридическими лицами;
• -изучение спроса клиентуры, его объема, структуры услуг и форм их удовлетворения;
• -изучение конкурентов, структуры их предложений, качества услуг, цен, объемов услуг, технологического уровня, сегментов рынка, кото-рые они обслуживают;
• -разработка методов стимулирования сбыта;
• -разработка ценовой политики и цен;
• -разработка методов распространения услуг (реклама, работа с юридическими лицами, работа с физическими лицами и т. д.);
• -организация приема клиентов;
• -загрузка производства и обеспечение заказов;
• -разработка мероприятий для внедрения предложений, отвечающих спросу;

влияние на производство для повышения качества услуг и их соответствия спросу;

— анализ заказов на запасные части и услуги.

Требования к начальнику отдела по работе с клиентурой:

• -очень хорошо знать клиентов и их требования;
• -иметь специальные знания и навыки в работе с клиентурой;
• -хорошо знать автомобили и особенности их обслуживания и ремонта;
• -уметь работать на компьютере, и желательно, знать английский или немецкий язык.

После того, как определены задачи конкретного специалиста и требования к нему, можно оценить его работу по результатам деятельности его подразделения. Например, если начальник отдела по работе с клиентурой обеспечил полную загрузку производства и показатель повторных обращений на СТО достаточно высокий, а со стороны клиентов нет нареканий, то, наверное, это свидетельствует об эффективной работе отдела и о том, что этот специалист отвечает требованиям должности. Но такая ситуация складывается не всегда, чаще в работе возникают проблемы. Эти проблемы могут носить объективный характер, и самые неимоверные усилия специалиста могут быть недостаточными для изменения положения в лучшую сторону. Между этими двумя крайними ситуациями есть множество таких, которые чаще всего встречаются в реальном производстве. Отсюда возникает задача определения усилий, которые прикладывает специалист для улучшения ситуации.