Внешние и внутренние факторы, вызвавшие необходимость создания системы контроллинга на российских предприятиях

Сегодня на российских предприятиях существует два основных варианта внедрения системы контроллинга. Достаточно типична ситуация, когда создается специальная структурная единица, например отдел контроллинга, или отдел информационных технологий и контроллинга, на который и возлагается решение задач, относящихся к реализации самой концепции или ее элементов. В отдельных случаях такой отдел может выполнять координирующие функции по внедрению соответствующих программных модулей ERP-систем (Enterprise Resource Planning).

Однако, как правило, при такой схеме внедрения на предприятиях продолжают параллельно работать традиционно существующие с советских времен планово-экономические службы. Они ориентированы на собственные представления о расчетах себестоимости, ценообразовании и непосредственно не подчиняются вновь организованному отделу. При этом чаще всего возникает конфликт интересов в связи с неизбежным дублированием выполняемых функций и необходимостью систематического разделения задач и сфер влияния.

Другая технология внедрения рассматривает контроллинг как некий экономический фон менеджмента или как сквозную координирующую функцию, которая не должна затеряться среди других функций управления, пусть даже под собственной вывеской с громким, но зачастую непонятным многим сотрудникам названием. Действительно, контроллинг должен реализовываться на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе определенным образом структурированной информации.

Задумываясь о проблемах внедрения контроллинга, руководителям российских предприятий стоит помнить о тех этапах его развития, которые привели к современной трактовке этой концепции как самостоятельного направления в менеджменте. С течением времени менялись приоритеты в решении задач, и все более сложной становилась методология контроллинга.

На 1-м этапе главной задачей было совершенствование систем производственного учета в рамках бухучета, на 2-м — создание комплексных информационных систем менеджмента, на современном этапе — совершенствование систем управления предприятием, причем в последние годы — с ориентацией на стратегические цели и стоимостные показатели бизнеса, а также оценку роли человека в достижении поставленных предприятием целей.

При использовании любой схемы внедрения контроллинга как управленческой концепции необходимо предусмотреть возможность его влияния на все сферы деятельности предприятия: маркетинг и продажи, логистику и производство, финансы и учет, — с целью интеграции и координации деятельности различных служб и достижения оперативных и стратегических целей.

При внедрении логично принять за основу уже известную идеологию как наиболее успешно демонстрирующую достижения в области совершенствования систем управления бизнесом, а также разработать на ее основе методологию, принципы и алгоритмы реализации концепции контроллинга на современном российском предприятии.

Рассмотрим факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга на российских предприятиях:

• · ухудшение экономических показателей в сравнении с другими предприятиями;
• · отсутствие согласования целей;
• · устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• · отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• · дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• · плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• · сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• · отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• · перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

• · устаревшие модели и номенклатура продукции;
• · несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
• · плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• · низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
• · необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• · отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
• · неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• · устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• · отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

• · отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• · ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• · недостоверность информации;
• · отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• · отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия.