Организационные структуры логистических систем

Отсутствие структур логистики на предприятиях Рос сии — скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание. [2].

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

• · направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;
• · размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);
• · количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;
• · структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;
• · количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;
• · назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;
• · наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием. 5]

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации.

В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трех уровневая организационная структура службы логистики (рисунок 1).

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планирования) являются: [5].

• · проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности;
• · разработка стратегии организации — долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия — процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);
• · оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия;
• · осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания. [5]

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, напри мер, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: [5].

• · получение и обработка заказов;
• · организация закупок материально-технических ресурсов;
• · организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности.

Кроме того, в функции данного уровня управления входит: [4].

• · реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами;
• · координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии;
• · устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ни ми;
• · регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и от чет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики.

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируемого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия. [3].

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит:

• · управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов;
• · работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельно сти в подсистемах;
• · оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами. [5]

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и адмиистративную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на пред приятии, так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рисунок 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции. 4].

Рисунок 2 — Иерархия движения информационного потока в службе логистики Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления. [5].

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия.

Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуществления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные решения развития службы логистики предприятия. [5].

Пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики:

• · углубленная специализация с появлением каждого нового уровня;
• · повышенный контроль и координация на каждом уровне;
• · максимальная формальность производственных связей «руководитель — подчиненный»;
• · достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопределенности;
• · возможность возникновения конфликтности целей фирмы и отдельных — ее звеньев;
• · незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне про изводственно-хозяйственной структуры. [4]

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную много итерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной струк туре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

• · отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);
• · отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям);
• · отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство);
• · отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции);
• · отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);
• · отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью);
• · отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями);
• · производственный от дел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических процессах). [5]

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики. Существует 6 вариантов мо дульного построения структуры службы логистики на предприятии: [5].

Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру за купаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания.

Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях ис ходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наименований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты могут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.

Модульная организация службы логистики предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): [5].

• · производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;
• · компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;
• · устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики;
• · определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на пред приятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности;
• · рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций;
• · формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.

Реализация функции управления материальными по токами в исторически сложившихся структурах управления показана на рисунок 3.

Рисунок 3 — Традиционная система управления материальными потоками на предприятиях Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на рисунке группы логистических операций соединены в материалопроводящую функцию по классическому, но не по системному методу. Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства). [3].

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить. Связи между операциями четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону. Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.

Интегративные свойства так взаимосвязанной и так организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности оптимизации управления материальными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различным службам. [2].

Например, одноподразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье — сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает управление все ми операциями как единой деятельностью. [1].

Для этого на пред приятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и кончая доставкой покупателю готовой продукции.

Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком на предприятии представлена на рисунок 4.

Рисунок 4 — Структура и функции органа управления сквозным материальным потоком на предприятии Предлагаемая структура позволяет выделить на пред приятии единую функцию управления сквозным материальным потоком. [2].

Выводы

Организация службы логистики на предприятии очень важно в настоящее время. Так как, благодаря данной службы вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя и после подтверждения факта оплаты. А также чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, наблюдается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов. Деятельность службы логистики на предприятии или в организации нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внутренняя логистика), так и вне его (внешняя среда — внешняя логистика). Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единообразной стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений компании должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и понимать друг друга.