Анализ конкурентоспособности. 
Оценка конкурентоспособности организации и разработка комплекса мер по ее повышению

Анализ конкурентоспособности начнем с анализа потребителей.

Основные потребители продукции:

• 1. Жители того района города Ивдель, где расположено кафе «Перекресток».
• 2. Ближайшие организации (администрация, кинотеатр, школы, офисы, магазины).
• 3. Любые клиенты, желающие приобрести нашу продукцию.

Критерии сегментации рынка для частных лиц;

• — социальная принадлежность — рабочие, служащие, пенсионеры, студенты, школьники, бизнесмены, иностранцы;
• — уровень дохода — средний, низкий и высокий.

Организации — потенциальные потребители:

• 1. Кинотеатр «Маяк». Показ зарубежных и российских фильмов, видеопрокат. Приблизительная численность ежедневно посещающих сеансы и работающего персонала — 100 человек.
• 2. Администрация. Здесь работает большое количество людей. Численность работающих и посещающих приблизительно 80−120 человек в день.
• 3. Рынок. Торговля товарами широкого потребления и одеждой. Численность 500 человек.
• 4. Музей. Посещаемость около 50 человек в день.

Интерес покупателя к товару можно привлечь за счет:

• 1. Прямых связей с оптовыми покупателями.
• 2. Рекламы в виде брошюр, листовок, плакатов, значков.
• 3. Расположение пиццерии в оживленном месте.
• 4. Высшего качества нашей продукции, дружеской атмосферы обращения, улыбчивость.

Был проведен анализ клиентов, посещающих заведение, с целью выявления характерных для них общих и частных признаков. Это позволило объединить их в несколько групп. Говоря «ученым» языком, — проведена сегментация клиентов заведения. Для этого была разработана анкета для посетителей (приложение А).

Результаты опроса можно считать хорошими, если число ответивших по анкете будет не меньше 65% от общего числа опрошенных.

Результаты обработки анкет

На основе данных, полученных в результате анкетирования, можно определить упорядочить социально демографических признаков и найти устойчивые связи, выявляющие наиболее представительные группы потребителей с помощью перекрестной группировки данных анкетного опроса.

Таблица 1 — Зависимость уровня дохода от других социально-демографических характеристик покупателей кафе.

Общий анализ социально-демографических характеристик выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 6−25 тыс.р. (56,9%), в структуре которого преобладали женщины (68,6%) 35−50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 6 тыс.р., в этом сегменте гораздо больше женщин (85,3%), в основном старше 50 лет (63,8%).

Самый малочисленный сегмент — покупатели с уровнем доходов выше 25 тыс.р. (7,8%). В основном это мужчины (72,5%) в возрасте 35−50 лет (75,4%).

Для дальнейшей группировки были использованы поведенческие признаки, которые особенно актуальны для кафе. Поиск конкурентных преимуществ лежит в области изучения потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен вопрос о том, какие требования предъявляют посетители к работе кафе.

В зависимости от уровня дохода потребителя достаточно значительно варьируются его требования к кафе.

Таблица 2 — Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к факторам маркетинга (покупательские поведение).

Для потребителей первого сегмента (доход до 6 тыс.р.) наиболее значимы уровень цен в кафе, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера кафе, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (6−25 тыс.р.) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу кафе, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами средней значимости оказались уровень цен и время выполнения заказа.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 25 тыс.р.) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, время выполнения заказа и ассортимент. Среднюю значимость представляет время работы кафе и наименее значим уровень цен.

По результатам анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это посетители с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет.

В качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и атмосфера кафе.

Для более подробного анализа потребителей служба маркетинга города Ивдель провела сегментирование потребителей.

Сегментирование производилось методом вложенной иерархии по каждому виду потребителей отдельно (b2c):

• 1. По географическому критерию.
• 2. По демографическому критерию.
• 3. По психографическому критерию.
• 4. По поведенческому критерию.

Рассмотрим карту сегментации потребителей по озвученным критериям (приложение Б).

По результатам данного сегментирования, можно сделать вывод о том, что основными потребителями являются жители г. Ивдель. Остальные жители ближайших поселков посещают кафе приблизительно в одинаковом процентном соотношении.

Общий анализ социально-демографических характеристик (приложение В) выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 6−25 тыс.р. (56,9%), в структуре которого преобладали женщины (68,6%) 35−50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 6 тыс.р., в этом сегменте гораздо больше женщин (85,3%), в основном старше 50 лет (63,8%).

Самый малочисленный сегмент — покупатели с уровнем доходов выше 25 тыс.р. (7,8%). В основном это мужчины (72,5%) в возрасте 35−50 лет (75,4%).

По результатам сегментирования потребителей по психографическому признаку (приложение Г), можно сделать вывод, что чаще всего посещают кафе сотрудники института и офисов в этом здании и студенты ВУЗов.

Таблица 3 — Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к факторам маркетинга (поведенческий критерий).

Для потребителей первого сегмента (доход до 6 тыс.р.) наиболее значимы уровень цен в кафе, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера кафе, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (6−25 тыс.р.) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу кафе, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами средней значимости оказались уровень цен и время выполнения заказа.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 25 тыс.р.) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, время выполнения заказа и ассортимент. Среднюю значимость представляет время работы кафе и наименее значим уровень цен.

По результатам всего анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это посетители с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет, являющиеся сотрудниками института и офисов, а также студентами В качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и атмосфера кафе.

После детального изучения и анализа потребителей, целесообразно перейти к анализу основных конкурентов организации.

В качестве основных конкурентов кафе «Перекресток» рассмотрим кафе и закусочные расположенные в г. Ивделе, выделим факторы конкурентоспособности.

В целях оценки конкурентных преимуществ и недостатков предприятий общественного питания г. Ивделя рассмотрим лист оценки конкурентоспособности (таблица 4).

При составлении Листа оценки конкурентоспособности предприятие ориентировалось на концепцию маркетинга 5p (product, price, place, promotion, personal). В качестве шкалы оценки была выбрана пятибалльная шкала, от 0 до 5 баллов, чем выше оценка, тем выше конкурентный фактор предприятия. Данные взяты из отдела статистики г. Ивдель.

Таблица 4 — Лист оценки конкурентоспособности.

Лист оценки конкурентоспособности показал, что главным конкурентом является Кафе «Кедр».

Следующим этапом будет определение значения показателя рыночного положения предприятия (таблица 5).

Данные таблицы свидетельствуют, что исследуемое кафе занимает худшее по сравнению с конкурентами рыночное положение, что связано с отсутствием сокращения затрат времени потребителей на ожидание заказа и низким приростом эффективности управления. Для достижения сильных конкурентных позиций исследуемому предприятию необходимо реформировать систему управления предприятием, в первую очередь начав с полной или частичной смены руководителей и специалистов предприятия.

Таблица 5 — Оценка рыночного положения предприятия.

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOTанализ (таблица 6).

Таблица 6 — SWOTанализ.

Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами является кафе, в котором предоставляется широкий ассортимент продукции, ведены дополнительные услуги, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента.

После построения SWOT-матрицы, разрабатываются мероприятия по реализации возможностей и предотвращению угроз, и рассчитывается суммарная оценка для определения приоритета мероприятий, на основании которой строится таблица мероприятий таблица 7.

Таблица 7 — Количественная оценка проблем.

Проблема.	Оценка.
1. Дальнейшее территориальное расширение деятельности и расширение ассортимента.
2. Поиск новых источников финансирования.
3. Снижение цен на определённую группу товаров, за счёт поиска новых поставщиков.
4. Дальнейшее повышение уровня квалификации персонала для повышения качества обслуживания.	9,75.
5. Появление новых технологий приготовления блюд.
6. Разработка товарного предложения (расширение ассортимента).	7,5.
7. Разработка альтернативных вариантов финансирования.	7,5.
8. Сокращение расходов компании.	5,25.
9. Укрепление позиций на рынке.
10. Повышение заработной платы сотрудников.	3,75.
11. дальнейшее повышение уровня квалификации персонала.	3,75.
12. Задействовать различные виды рекламы.	2,5.
13. Разработка товарного предложения (расширение ассортимента).	2,5.
14. Расширение ассортимента.	2,5.
15. Открытие нового кафе.	2,5.
16. Участие в благотворительных акциях.

Если из выше перечисленных проблем выделить ключевую, то её можно определить как отсутствие стратегического планирования на предприятии. Как отмечалось ранее, руководство кафе «Кедр» не работает на перспективу, т. е. не занимается изучением потребностей потребителей и продвижением услуг, ассортиментной и ценовой политикой.

После проведенных анализов можно выдвинуть предложения по улучшению конкурентоспособности на рынке кафе «Перекресток».