Результаты исследований корпоративной культуры организации

Рассмотрим результаты нашего исследования состояния корпоративной культуры на фирме.

Для этого определим наличие символов «высокого» и «низкого» профиля Трайса и Бейера.

Символы высокого профиля, созданные для формирования имиджа организации.

Миссия организации звучит так — тепло и заботу каждому водителю, механику, слесарю, менеджеру, бухгалтеру. С понятия миссии фирмы начинается, как правило, разговор о любой корпоративной культуре. И это не случайно. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры.

Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляется ее мировоззрение, философия и специфика. Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей свое важное предназначение, и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой стороны — это та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация. Миссия считается признаком развитого предпринимательства и формирующей частью коммерческого авторитета фирмы. В функциональном смысле как цель создания миссия есть у любой организации.

Миссия ООО «АКБ-Сервис» выполняет две важнейшие функции — внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии фирмы заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначение фирмы; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии — способствовать единению и сплоченности внутри фирмы, сопряжению целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизованного климата, расширению мотивации, обеспечиванию преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Логотип — фирменное написание названия — ООО «АКБ-Сервис».

Рекламная продукция — фирменные календари, буклеты, листовки, блокноты.

Символы низкого профиля, являющиеся более приземленным выражением того, как конкретно выполняется работа.

Ритуальные процедуры — празднование 8 марта, 23 февраля, Нового года, дни рождения сотрудников, проводы на пенсию, поездки на природу, заседания с награждением работников.

Физические формы — удобство расположения, потому что фирма находится рядом с остановками, чистые и красивые кабинеты.

Общий язык — жаргон возможен в нерабочее время, не очень распространен.

Эти символы не только создают фирме свой собственный неповторимый облик, но и влияют на ее эффективность, принося ей прибыль.

Исследуя культуру фирмы с помощью опросника Харрисона (приложение А) были получены следующие результаты:

Хороший начальник — внимателен к личным потребностям и ценностям сотрудников; использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их профессиональному росту.

Хороший подчиненный — трудолюбив, предан интересам своего руководителя, находчив, изобретателен и заслуживает доверия.

Хороший член организации прежде всего отдает приоритет — требованиям задачи, состоящим в необходимых для ее выполнения навыках, способностях и материальных ресурсах.

Люди, которые преуспевают в организации — эффективны и компетентны в своей профессиональной области, ориентированы, прежде всего на выполнение работы.

Отношение организации к сотрудникам — сотрудники воспринимаются как партнеры, вкладывающие свои умения и способности в общее дело.

Контроль сотрудников и влияние на них осуществляется — посредством открытого обсуждения требований, связанных с рабочими задачами, что приводит к соответствующим действиям людей, мотивированных личной приверженностью поставленным целям.

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого — Если он обладает большими знаниями, имеющими отношение к поставленной задаче.

Основаниями для распределения рабочих заданий являются — требования к ресурсам и мастерству, необходимым для выполнения работы.

Работа выполняется прежде всего в силу — удовлетворения, получаемого от самого процесса выполнения работы и уважения интересов и потребностей других участников, вовлеченных в ее выполнение.

Люди работают вместе — когда их совместный вклад необходим для успешного выполнения рабочих задач.

Конкуренция в организации происходит — за ценность вклада в выполнение общей задачи.

Конфликты — разрешаются путем обсуждения всеми членами коллектива заслуг и вклада каждого в выполнение работы.

Решения принимаются — лицами, которые обладают большими знаниями по данной проблеме.

На внешнее окружение организация реагирует словно это — совокупность несовершенных форм и систем, которые необходимо переформировать и усовершенствовать посредством организации.

В результате суммирования баллов по каждому утверждению, определился один доминирующий культурный тип — культура задачи. Это говорит о том, что на фирме основной акцент делается на выполнение работы, есть подразделения, где все стремятся к выполнению поставленной задачи. Фирма стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы, и подходящих сотрудников на нужном уровне и, давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы, повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями фирмы.

Эта культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь в большей степени базируется на власти специалиста, а не на власти положения или личности.

Культура задачи, которая существует на фирме, имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Фирма может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.

На фирме существуют также трудности управления, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетентности. Основной контроль осуществляется высшим руководством и главным образом сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, повседневный же контроль за выполнением работы достаточно значителен, но не нарушает норм, принятых в данной культуре.

Большинство менеджеров среднего и низшего уровня на фирме предпочитают работать с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и небольшими различиями в статусе.

С помощью анкетного опроса (приложение Б), выяснены особенности корпоративной культуры, отражающие сегодняшнее положение дел на фирме.

В ООО «АКБ-Сервис» высшее руководство ценит своих работников, поощряет внешнее проявление настроений, в человеке ценятся индивидуализм, профессионализм, творческий подход к выполняемой работе. Руководство фирмы придерживается жесткой регламентации работы, но в то же время делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных, что обеспечивает достаточно высокий уровень качества. Основной акцент делается на поощрение и признание заслуг работников. Фирму характеризуют достаточно дружественные отношения и поддержка, но со стороны рядовых членов существует недоверие руководству и сопротивление принимаемым решениям, так как руководители еще молоды и сами не упускают возможность учиться, работники еще не могут принять все изменения происходящие на фирме. Поэтому сейчас на фирме часто происходят накладки, неритмичность в работе.

Одной из ярких особенностей корпоративной культуры фирмы является слишком молодой коллектив основных рабочих, который обладает достаточно высокой квалификацией, что способствует эффективной работе. У некоторых рабочих существует достаточно заниженная самооценка, что мешает карьерному росту работников. Сейчас на фирме каждый работник способен повысить свой уровень и продвинуться по карьерной лестнице.

С помощью анкетного опроса работников фирмы и наблюдения я вывила ряд положительных моментов. Среди них — это очень дружный коллектив, так считают больше половины опрошенных мною работников. Также работники фирмы считают, что от них во многом зависит заработная плата. Работникам нравится их работа, так как они считают ее интересной и здесь они могут проявить свои способности.

Среди отрицательных моментов, выявленных мною, наиболее яркими являются низкие расценки за работу. Опрошенные выделили такие моменты как непонимание со стороны руководства, усталость во время работы, что сказывается на общем настрое работников и мешает им эффективно работать.

Высшее руководство фирмы и механики, отмечают небольшую тенденцию снижения качества услуг, которая вызвана погоней за количеством, отсутствием премий за качество, неправильной организацией труда, задержками на начальных стадиях, отсутствием заинтересованности каждого в конечном результате и отсутствием чувства «общего дела». Руководство фирмы считает, что заработная плата должна зависеть от расценок за операцию, от выполнения плана, от прожиточного минимума, от должности работника, от его специальности, от стажа и от объема выполненной работником работы.

На фирме на сегодняшний день хорошо развита служба управления персоналом, и высшее руководство определяет следующие кадровые задачи: это оформление приема, увольнения работников, контроль за предоставлением льгот, профотбор, направление на повышение квалификации, учет количества и состава кадров, адаптация новичков, изучение причин увольнения. Необходимость повышения квалификации определяется руководителем и самим работником.

По результатам опросов проводится не мало совместных мероприятий. На фирме существуют традиции проведения праздников. На уровне всей организации отмечаются профессиональный праздник, Новый год, 8-е марта, дни рождения, юбилеи, 23 февраля. Также организуются такие мероприятия как массовый выезд на природу за грибами, проведение праздничных концертов, заседаний с награждением работников.

Основными целями деятельности фирмы были названы благосостояние работников, обеспечение рабочими местами, справедливая прибыль, постоянное и неуклонное развитие и служение обществу.

В ходе исследований выяснилось, что фирма характеризуется умеренно сильной культурой, которая позволяет руководству и фирме адаптироваться к изменениям во внешней среде и добиваться успехов в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру, которая должна прежде всего способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания пассажиров, значит культура должна поощрять качество сервиса; если среда вызывает к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности [8 c.102−103].

Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется прежде всего собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен.

Таблица 2.6.

Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде [8, c. 103].

Выделяют две основные функции корпоративной культуры:

• — внешняя адаптация — осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов;
• — внутренняя интеграция членов организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособление к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. д.

Внешняя сторона организационной культуры выражается в историях, легендах, символах, ритуалах, обрядах. Обычно широкое распространение получают истории, связанные с созданием организации. Истории из жизни фирмы, пересказываемые новичку, помогают ему понять основную миссию организации и особенности взаимодействия ее членов и т. д. Из услышанных от коллег типичных случаев новый работник может узнать: «как начальник отреагирует на ошибку? Возможно ли должностное продвижение, и при каких условиях? Поощряется ли в фирме инициатива и. активность или руководители ожидают пассивного исполнения их команд?» [18. c. 158]. Большое значение в формировании культуры имеют символы организации. Они подчеркивают принадлежность людей к единому целому.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

К внутренним составляющим корпоративной культурыфилософия.

Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом [8, c. 105].

Во время слияний и поглощений компаний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. «Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые эксперты утверждают, что 90% объединений никогда не достигают планируемых показателей» [8, c. 105]. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписанных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями.

Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или интеграции культур двух компаний — символическое лидерство, предполагающее, что при изменении культуры основное внимание уделяется символам, преданиям, девизам и церемониям. Данный подход позволяет менеджменту значительно быстрее донести до работников новые корпоративные ценности и ускорить процесс их принятия. Слова обязательно должны подкрепляться действиями.

В стремлении к изменению культуры лидер-символ самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как правило, влияние осуществляется следующими способами:

• — лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, что создает предпосылки для формирования общих для сотрудников ценностей [8, c. 106];
• — лидер-символ пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя появление и закрепление новых символов, церемоний и девизов, их соответствие провозглашаемым ценностям. Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова [8, c. 108].

Одна из причин высокой эффективности символического лидерство состоит в том, что подчиненные всегда с огромным интересом наблюдают за поведением своего руководителя, стараются проникнуть не только в смысл его слов, но и поступков.

Лидеры-символы постоянно ищут новые методы реализации своих идей, делают публичные заявления перед сотрудниками компании. Определив основную идею новой культуры, они подкрепляют ее массой небольших элементов: поступков, утверждений, фактов, церемоний. Сильный, сумевший четко изложить свое видение компании лидер может добиться больших успехов.

Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в таблице 2.6 в адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения [8, c. 103].