Управление талантами. 
Управление талантами

«Управление талантами»

Отличительными признаками современных успешных организаций являются динамичность развития, открытость миру, чувствительность и гибкая реакция на изменения, направленность на инновации, а также творческий подход к менеджменту. Ведущие компании мира все больше осознают, что ответом на стремительность всех социально-экономических процессов, неожиданность и непредсказуемость изменений является внедрение творческих, гибких стратегий и нестандартных методов производства и управления, а также принятие смелых, эффективных и интуитивных решений, которые способны осуществлять творческие менеджеры нового типа.

Сегодня можно говорить о зарождении и формировании новой парадигмы управления, основными конституирующим принципами которой являются творчество, инновации, рост роли социокультурных и морально-этических детерминант, а также концентрация, развитие и самореализация творческих личностей, которые выступают важнейшим ресурсом производительности и совершенствования деятельности любой организации. 1] управление персонал креативный мотивирование Сложность и универсальность проявления творчества в управленческих, организационных и производственных процессах, осознание и использование творческого потенциала как ключевого фактора успеха и решающего конкурентного преимущества, требуют системного подхода к его активизации, развития и реализации в практике.

Управление творчеством представляет собой управление творческими процессами, протекающими на уровне креативных индустрий, организаций, команд, менеджеров и сотрудников. При этом системный подход к рассмотрению проявления творческой активности во всех сферах и этапах функционирования организации, позволяет выделить ряд отдельных видов менеджмента, которые вписываются в единую систему управления творчеством. В качестве относительно самостоятельных видов управленческой активности непосредственно связанной с творчеством можно выделить управление знаниями, эвристический менеджмент, инновационный менеджмент, управление изменениями и управление талантами.

Но что же значит, управление талантами и как ими управлять?

Управление талантами представляет собой процесс привлечения, отбора, стимулирования и развития творческих сотрудников, которые и представляют собой главный капитал фирмы. Данный вид менеджмента основывается на убеждении, что на рынке побеждают те компании, которые активно ищут и привлекают самых талантливых работников, целенаправленно развивают их творческий потенциал и способствуют их свободной самореализации. Так Эд. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс и Э. Экселрод считают, что в основе качественного управления талантами лежит принятие высшим руководством компании установки на таланты. Кроме этого данный процесс включает создание условий, которые привлекают и помогают удерживать талантливых людей, а также отбор сотрудников с высоким потенциалом и обеспечение процесса непрерывного развития персонала, в том числе и с помощью коучинга [2].

Кроме этого в настоящее время чрезвычайную актуальность приобретает проблема активизации творческого потенциала всего персонала организации, как высшего и среднего менеджмента так и рядовых сотрудников. В настоящее время, в практике управления талантами активно используется целый ряд эффективных методов стимуляции творческой активности и приемов творческого решения проблем. В то же время сегодня существует необходимость разработки системного, целостного метода активизации творческого потенциала личности. В качестве такого универсального способа активизации творчества, может выступать метод формирования творческого видения личности, в основе которого лежит творческий диалог личности с миром. Данный метод может рассматриваться как универсальный метод активизации творчества, как форма творческого тренинга, а также как метод эффективного решения самых сложных, неожиданных и принципиально новых проблем.

Как правило, под «управлением талантами» понимают целенаправленную деятельность компании по созданию, развитию и использованию талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи.

Работа по управлению талантами включает в себя:

• — поиск и наем талантов;
• — адаптацию талантов к компании и компании к талантливым сотрудникам;
• — развитие талантов;
• — их мотивацию;
• — оценку деятельности и удержание талантливых сотрудников;
• — построение и поддержание долгосрочных отношений с сотрудниками, в том числе и в случае их увольнения.

Важно исходить из того, что процесс управления талантами не может рассматриваться в отрыве от развития и функционирования компании. В этом контексте не следует забывать и о имеющейся сегодня в России демографической ситуации. Количество работников уменьшается, конкурентная борьба за талантливых сотрудников возрастает, а привлечение талантов из внешней среды все более затруднено.

В связи с вышесказанным внимание менеджмента должно быть сосредоточено на создании ситуации, при которой каждый сотрудник имеет возможность проявить свои способности.

Здесь возникает важнейший вопрос — что же ждет от организации талантливый работник?

Ожидания таланта в большинстве случаев можно охарактеризовать следующими основными направлениями (обобщение материалов исследований) [3]:

• — возможность постоянного личного роста;
• — возможность выбора;
• — осмысленность действий и их результата;
• — возможность поддержать чувство собственного достоинства;
• — признание индивидуальности каждого сотрудника;
• — непринужденность в отношениях, отсутствие жесткой иерархии.

Постоянный поиск новых идей и эффективная работа, направленная на их реализацию, — такова роль лидеров в «управлении талантами», в обеспечении их плодотворной деятельности для достижения целей организации. Любая попытка внедрить изменения может закончиться неудачей, но если люди — творцы и руководители верят в них, фирме сопутствует успех. Лидерам организаций предстоит создавать такую атмосферу, в которой люди поверят в стратегию, в решения менеджмента.

При налаживании отношений «лидер — таланты» одним из ключевых условий является способность лидера поощрять творчество. Высокая оценка творческого разнообразия создает атмосферу, поощряющую работника раскрыть собственный потенциал.

Творчество — это генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся возможности.

Творчество — первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации. Многие изобретатели и новаторы — творческие люди, разглядевшие сквозь пелену повседневности уникальные технические и организационные возможности и пользовавшиеся ими.

Каждый человек имеет способности к творчеству. Творческие личности отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, упорством, восприимчивостью к новым идеям, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем.

Принципы создания творческой обстановки в организации:

• 1. выделение общих направлений, а не спецификация задач;
• 2. поощрение готовности брать на себя ответственность и самостоятельность в принятии решений;
• 3. поощрение инакомыслия;
• 4. организация структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;
• 5. внимательное отношение к новым идеям;
• 6. организация работы на стыке дисциплин;
• 7. неизменное способствование свободному движению информации.

Но как в России получается производить креативные идей и управлять талантами? Ведь мы так много сейчас слышим о модернизации, о инноватике, говорим о «идейном вакууме». Но все чаще в своих компаниях мы об этот только говорим, но ничего не внедряем, хотя у нас есть опыт компаний, успешно внедривших в свои процессы — развитие «талантов»: это и Google, которые внедрили «правило 20%». Суть проста. Любой сотрудник, начиная с позиции инженера, имеет право тратить один день в неделю на проект, не обязательно связанный с основной, над которой он работает. Причем специального разрешения руководства на это не требуется. Есть ли отдача? По собственным оценкам компании, приблизительно половине всех новых продуктов Google — доведенные до ума проекты из числа тех самых 20%. Так появились, в частности, электронная почта Gmail, рекламная система AdSense, «Новости Google», Orkut (популярная в Бразилии и Индии социальная сеть) и другие сервисы. [4].

Да, Google — компания, работающая в ИТ-технологиях. Но есть российский пример внедрения системы «производства идей» — в Сбербанке решили сделать ставку на сформирование прозрачных каналов доставки идей снизу вверх. «Для этого мы используем единую технологическую платформу и легкодоступную систему подачи инициатив, — рассказали „Бизнес-журналу“ в банке. — Система доступна с любого рабочего места (через корпоративный портал) и не требует специальной подготовки (наши сотрудники, даже операционисты, в своей ежедневной работе используют гораздо более сложные программы). Расходы на приобретение и установку автоматизированной системы „Биржа идей“ многократно окупились уже в первый год работы: при затратах в 17 миллионов рублей эффект от внедрения поступивших предложений составил более миллиарда».. В Сбербанке не скрывают, что стремление активно использовать интеллектуальный потенциал сотрудников — один из способов если не окупить, то хотя бы заметно снизить расходы на содержание персонала. Как говорят в Сбербанке, нынешний этап — лишь первая фаза масштабной программы, предполагающей активное развитие внутреннего «краудсорсинга», мощи коллективного разума для решения как тактических, так и стратегических задач. Цель, впрочем, не меняется: даже на рынке финансово-кредитных услуг повышать конкурентоспособность сегодня приходится не только за счет тщательного исполнения внутренних стандартов, но и путем внедрения инноваций. «Мы формируем принципиально новую корпоративную культуру, основанную на личной активности и инициативности. Каковы критерии оценки? Их множество. Но в числе ключевых — логика «бережливого производства». Один из результатов, которые уже удалось получить Сбербанку, связан с сокращением временных издержек. «Мало кто знает, — поясняют представители учреждения, — что после того, как последний клиент покинет отделение банка, коллектив офиса тратит еще полтора-два часа на то, чтобы завершить все операции, подготовить необходимые для проведения платежей документы и сформировать отчет по операциям за день. Внедрение простых, но действенных мер позволило сократить это время на 30−40 минут. Теперь наши сотрудники могут посвятить сэкономленные минуты своим семьям, личным делам. Так своими руками они облегчают себе жизнь. В этом и состоит главный источник успешного развития инновационной программы». 4].

Способность менеджмента компании учесть все обстоятельства и создать соответствующие условия для талантливых сотрудников определяют возможность компании по их привлечению и по созданию для них возможностей для проявления и развития их талантов. Это, в конечном счете, позволяет компании через механизмы управления талантами развивать свой инновационный потенциал, и как следствие быть в рынке.

Успешная организация постоянно должна пытаться нанимать и удерживать новые таланты, и тогда можно рассчитывать на то, что на каждом ее уровне и во всех звеньях будут находиться и творить «светлые головы». Взаимные обязательства работодателя и работника станут одной из самых важных составляющих организации, которая в свою очередь должна способствовать созданию такой атмосферы, которая бы удерживала талантливых людей.

Важно понимать, что таланты — дефицитный, а также часто остающийся незамеченным ресурс. Менеджеры должны в равной мере выявлять скрытые таланты своих работников и нанимать новых талантливых людей. Творческий процесс во многих случаях хаотичен, но в организациях, делающие ставку на новаторство, работают настойчивые люди, они-то и воплощают проекты в жизнь.

• 1. Марков С. Л. Творческое управление и управление творчеством в новейшей креатологической формации — Правовые и социально-психологические измерения нового информационного общества. Коллективная монография. — К.: ВУЗ «Университет экономики и права» КРОК «. — 2012
• 2. Майклз Эд., Хэндфрилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты/ Эд. Майклз, Х. Хэндфрилд-Джонс, Э. Экселрод. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 272 с.
• 3. Сергеев А. М. Управление талантами как фактор формирования инновационного потенциала организации // Российское предпринимательство. — 2011. — № 10 Вып. 2 (194). — c. 17−22. — http://www.creativeconomy.ru/articles/13 920/
• 4. Ульнова Н. Как запустить производство креативных идей в компании — http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11 788