Рекомендации по развитию системы управления персоналом

Для наилучшего функционирования системы управления персоналом в Пенсионном фонде г. Урая необходимо разработать рекомендации по развитию данной системы. А именно предложить мероприятия по совершенствованию тех элементов, в которых были выявлены проблемы. Иными словами внедрить какие-либо новшества в систему управления персоналом, которые улучшат работу с персоналом.

1. В условиях современного развития кадровой политики в ПФР в городе Урае представляется необходимым внедрения методик адаптации персонала с целью устранения проблем в данном подпроцессе. Была определенна проблема: сложность вхождения человека, как в деятельность организации, так и в организационную структуру и корпоративную культуру.

Методика позволит быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В ПФР в городе Урае необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

• — профессиональная адаптация — в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т. д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника. За каждым сотрудником необходимо закрепить функцию, которая вступит в свою силу после подачи заявления об увольнении, обучения нового сотрудника принципам работы, а так же передачу личного опыта и посвящения во все тонкости работы.
• — социально-психологическая — адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Наставник в процессе приобщения нового сотрудника к предмету деятельности должен будет ознакомить его с организационной структурой и коллективом.

Так же необходим и обратный процесс — адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

• — необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;
• — необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.
• 2. Проблема сертификации качества оказываемых услуг играет важную роль в функционировании организации и в нашем случае она требует незамедлительного решения. Разрабатывая систему качества на предприятии необходимо распространить ее на все виды оказываемых услуг, так как при заключении контракта потребителя интересует только система качества на оказываемые ему услуги. Самое главное, что необходимо сделать для разработки системы сертификации — это, во-первых, обучить сотрудников предприятия правильно интерпретировать требования стандартов с учетом специфики своего предприятия, а во-вторых, руководить процессом разработки системы менеджмента и фактически разрабатывать и внедрять ее совместно с персоналом предприятия и передать практический опыт сотрудникам, которые дальше самостоятельно смогут управлять всеми процессами в рамках сформированной системы менеджмента. Таким образом, появится уверенность в том, что разработанная система: во-первых, учитывает все требования стандартов, во-вторых, является работоспособной и эффективной, т. е. ее можно поддерживать и улучшать.

В целях улучшения и развития сертификации персонала целесообразней было бы создать и внедрить систему качества, прежде всего, необходимо начать с выработки политики, доведения ее до персонала всех уровней и закрепления ответственности руководства. Если руководитель не считает приоритетным в деятельности предприятия обеспечение качества оказываемых услуг и не принимает личного участия в решении этих вопросов, то все усилия служб, связанных с обеспечением качества, напрасны.

В соответствии с МС ИСО серии 9000 установлено, что политику предприятия в области качества определяет ее высшее руководство. Эта политика должна содержать стратегические цели и задачи предприятия, важнейшие технико-экономические показатели развития и совершенствования уровня производства, способы их достижения.

Практика показывает, что политика предприятия в области обеспечения качества зачастую оформляется формально. О ее существовании знает небольшое число работников предприятия, и, по существу, она не реализуется. На каждом организационном уровне предприятия политика в области качества должна найти отражение в виде конкретных функций и ответственности персонала, закрепленных в положениях о службах и подразделениях, должностных инструкциях. Немалую помощь в закреплении ответственности должностных лиц по функционированию элементов системы качества оказывает разработка «матрицы ответственности». Данный документ наглядно показывает степень участия и ответственности каждого структурного подразделения предприятия и формы их взаимодействия при выполнении закрепленных задач.

Также необходимым этапом в процессе разработки системы качества является проведение внутренних проверок, осуществляемых специально подготовленными экспертами из числа сотрудников предприятия, поскольку залогом успешного результата является контроль.

Для функционирования системы качества необходимы общая координация работ и распределение функций по обеспечению сертификации, поэтому целесообразней было бы создание матрицы ответственности. Она должна координировать деятельность различных подразделений предприятия при разработке и внедрении документов, регламентирующих все процедуры, предусмотренные выбранной моделью системы качества, проведении анализа дефектов услуг, выработке и принятии мер корректирующего и предупреждающего воздействий. Матрица ответственности представлена в табл.1.

Таблица 1 Матрица ответственности.

С помощью данной матрицы можно закрепить ответственность должностных лиц по функционированию каждого из элементов системы управления персоналом, а так же по предоставлению каждой услуги. Эффективность работы ПФР зависит от качества предоставленных услуг, определив какое подразделение, исполняет и кто контролирует ту или иную услугу, или элемент, входящий в систему управления персоналом, можно добиться продуктивной работы от сотрудников Пенсионного фонда.

На предприятии должна быть создана действительно сильная служба системы сертификации, обладающая высококвалифицированными, хорошо оплачиваемыми сотрудниками. Но и все другие службы и подразделения предприятия должны принимать участие в работах по обеспечению качества, правильность и своевременность проведения которых оказывает непосредственное влияние на качество оказываемых услуг.

3. Система заработной платы и льгот в ПФР настолько банальна, что не внушает сотрудникам фактора мотивации, а так же не повышает производительность труда работников.

Поэтому в качестве мотивационного фактора и фактора удовлетворения индивидуальных потребностей личности следует провести следующие мероприятия:

• 1) Система привлечения работников на предприятие может предусматривать, например, для молодежи достаточно высокие первоначальные ставки заработной платы, которые не требуют материальных стимулов. Например, для молодежи предусмотрена специальная семейная надбавка, размеры которой сокращаются с возрастом и стажем одновременно с ростом базовой заработной платы, отражающей повышение профессиональноквалификационного уровня работника. Это было бы, на наш взгляд, одним из эффективных стимулирующих факторов.
• 2) Различные методы аттестации, наиболее известный метод на сегодняшний день — оценка заслуг работника. Суть этой оценки заключается в том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одинаковые должности, благодаря своим способностям, опыту, целевым установкам могут добиваться разных результатов. Оценка заслуг на предприятиях может использоваться для принятия решения о продвижении на службе, повышении (снижении) заработной платы, профессиональной подготовке (переподготовке), возобновлении (прекращении) срока контракта, об увольнении с работы. Оценка деловых, личностных качеств работников является важным инструментом повышения их конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда.
• 3) 3акрепление кадров на предприятии происходит через действующие системы заработной платы, социальных выплат, дивидендов на акции фирмы и т. д. Интересным мог бы стать опыт закрепления кадров с помощью системы зарплаты, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3−4 раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме. Система «пожизненного найма» предусматривает автоматическое повышение зарплаты в соответствии с возрастом работника. Это также будет стимулировать тех, кто работает в пенсионном фонде достаточно продолжительно е время. Также эту систему можно дополнить поощрением за достижения. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на «добровольных» началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения.
• 4) Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня, на наш взгляд, обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т. д. Сущность оплаты знаний состоит в том, что работнику платят не только за то, что он делает на рабочем месте, но и за то, что он потенциально может выполнить, обладая для этого суммой знаний.

Реализация выше разработанных рекомендаций, несомненно, улучшит эффективность работы системы управления персоналом и деятельность Пенсионного фонда в целом.