Возрастающие потребности населения — Низкая Расширение видов предоставляемых страховой компанией услуг — ;
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед страховой компанией ОАО «МЕСКО» появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности рынка страховых услуг, а также стабильный рост спроса на услуги страхования, как со стороны частных лиц, так и со стороны крупных организаций. Для руководства компании ОАО «МЕСКО» реализация данных возможностей должна стать первостепенной задачей.
Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, ведь факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании. SWOT-анализ деятельности компании представлен в таблице 5.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализ Внешняя и внутренняя среда Возможности Угрозы 1. Инвестиционная привлекательность рынка
2.Стабильный рост спроса на услуги страховой компании ОАО «МЕСКО» 1. Рост конкуренции на рынке
2.Колебание рыночной конъюнктуры, цен
3.Увеличение темпов инфляции
4.Потеря доли рынка
5.Уменьшение количества оказываемых услуг Сильные стороны 1. Увеличение количества предоставляемых услуг
2.Развитие сети филиалов и представительств компании 1. Разработка новых стратегий реализации услуг, увеличение доли клиентов — юридических лиц
2.Увеличить узнаваемость и престижность компании
3.Повышение эффективности управления персоналом Слабые стороны 1. Разработка стратегии развития компании
2.Активное освоение сегмента потребительского рынка с юридическими лицами в качестве клиентов
3.Разработка и проведение активной маркетинговой политики 1. Повышение качества оказываемых услуг
2.
Заключение
стратегических альянсов с крупными банками и страховыми компаниями в регионах Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ позволяет своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности для страховой компании.
На основе проведенного анализа в качестве основных мероприятий по созданию стратегических альянсов можно предложить рассмотрение возможности заключения сделок с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений с региональными фирмами, занимающимися страхованием, и возможно, дальнейшее приобретение данных страховых компаний. Для осуществления данных процессов необходимо также провести усовершенствование организационной структуры компании ОАО «МЕСКО».
Мероприятия по усовершенствованию организационной структуры необходимо проводить в несколько этапов, и для их реализации можно предложить следующий проект.
1. Определить пути совершенствования организационной структуры компании.
2. Выявить основные направления изменения организационной структуры.
3. Оценить имеющиеся ресурсы компании (финансовые, технические, людские).
4. Определить правовые и законодательные основы преобразования.
5. Наметить все возможные варианты изменения организационной структуры.
6. Провести анализ возможностей и недостатков каждого из разработанных вариантов изменения организационной структуры.
Таким образом, можно сделать вывод, что был проведен анализ деятельности страховой компании ОАО «МЕСКО» и на его основе предложены два варианта заключения сделок по созданию стратегического альянса — сотрудничество с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений со страховыми компаниями, которые в дальнейшем могут быть приобретены страховой компанией ОАО «МЕСКО». Перейдем теперь к анализу эффективности заключения сделок по стратегическим альянсам.
2.2 Анализ эффективности создания стратегического альянса
В современной рыночной ситуации, в том числе и с учетом экономического кризиса во многих странах, стратегические альянсы могут способствовать созданию следующих эффективных моментов деятельности компаний:
— создание конкурентного преимущества (новые ресурсные возможности и способности партнера);
— выход на новые сегменты рынка и новые рынки, расширение сферы деятельности;
— достижение эффекта синергии ведет к увеличению ресурсов и денежных средств партнеров;
— расширение технических и операционных возможностей компаний;
— экономия времени и увеличение продуктивности деятельности компаний;
— концентрация на инновационной деятельности;
— получение более сильных маркетинговых и сбытовых каналов компаний;
— возможность использовать хорошую репутацию более крупного партнера;
— географическое расширение деятельности компаний;
— сокращение себестоимости продукции и услуг;
— улучшение производственного процесса;
— снижение рисков и неопределенности;
— увеличение количества операций;
— снижение издержек компаний.
Отметим, что вряд ли можно ожидать прямого влияния изменения организационной структуры компании на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что оптимизация организационной структуры страховой компании ОАО «МЕСКО» в процессе заключения соглашений по стратегическому альянсу — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост как материальных, так и нематериальных активов компании.
Бесспорно, что четкая организационная структура способствует развитию и укреплению компании. Можно отметить следующие эффекты, которые дает эффективная организационная структура:
— способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
— развивается адекватная адаптация компании к окружающей среде;
— высокая степень удовлетворенности работой персонала компании;
— отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;
— улучшение показателей контроля деятельности всей компании.
Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной структуры и деятельности персонала. Без сомнения, четкая организационная структура компании может способствовать эффективной реализации любых корпоративных предписаний и постановлений, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм, руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Каждый сотрудник страховой компании будет лучше знать свои должностные права и обязанности, будет четко исполнять приказания вышестоящих руководителей. Не будет происходить дублирования задач и деятельности несколькими дирекциями или сотрудниками.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность стратегического альянса бесспорна. С помощью заключения сделки с целью создания стратегического альянса компания может добиться очень высоких показателей деятельности, а оптимизация организационной структуры компании позволит создать хорошую основу для ее дальнейшего роста и развития.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, после всей проведенной работы, можно подвести ее итоги.
Во-первых, была охарактеризована стратегия слияния и поглощения как основа создания стратегического альянса, рассмотрен стратегический альянс как форма сделки со слияниями и поглощениями, описана структура сделок по созданию стратегического альянса, выявлены методы прогнозирования и эффективности стратегического альянса (синергия, экономия на масштабе).
Определено, что основой формирования стратегического альянса является стратегия слияния и поглощения. Отметим, что перед тем как приступить к созданию стратегического альянса, компания должна провести комплексный анализ всех аспектов своей деятельности, разработать программу и стратегию по созданию стратегического альянса, оценить положение, которое она занимает в данный момент и все возможные варианты, к которым может привести создание стратегического альянса.
Выявлено, что стратегический альянс — это деловая сделка между предприятиями, в результате которой они осуществляют совместную деятельность с целью предотвращения рисков и получения прибыли. При этом чаще всего каждая из сторон остается самостоятельным лицом, а не объединяет активы предприятий. Стратегические альянсы могут различаться степенью контроля собственности, который оговорен заключенным контрактом. Стратегические альянсы заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке.
Наиболее распространенными сделками по созданию стратегических альянсов являются сделки, предполагающие участие в денежных аукционах, различных инвестиционных конкурсах, посредством которых происходит приобретение пакетов акций компании. Сделки по созданию стратегического альянса являются реакцией компании на происходящие рыночные изменения, необходимы для адаптации к постоянно изменяющейся рыночной экономике. Данные соглашения между компаниями расширяют их возможности, в том числе внутренние и внешние инвестиционные возможности.
Стратегический альянс позволяет организациям эффективно использовать все имеющиеся у них ресурсы и объединить возможности для получения прибыли. Многие зарубежные и российские специалисты убеждены, что именно стратегические альянсы позволят создать такие структуры, которые будут наиболее эффективно функционировать в ближайшем будущем. При заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отметим, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем.
Отмечено, что основным мотивом заключения сделок по созданию стратегического альянса является синергетический эффект. Синергетический эффект — это получение определенного результата от заключения стратегического альянса, который превосходит по показателям результаты деятельности компаний, если бы они действовали поодиночке. Чтобы спрогнозировать результат от стратегического альянса, необходимо проанализировать технологическую базу, ресурсные возможности, позицию на рынке, деятельность конкурентов, клиентов и поставщиков. При этом важно знать, что при осуществлении стратегии диверсификации, синергетический эффект будет снижаться из-за роста неопределенности и рисков, которые связаны с деятельностью компаний. Если компании осуществляют стратегию интеграции, то это может привести к снижению прибыли и потере эффективности. Расширение компаний возможно также до определенного предела, перейдя который, компании могут понести большие затраты из-за потери ключевых компетенций, что в свою очередь приведет к ухудшению конкурентной позиции. Основным недостатком при анализе синергетического эффекта является то, что он достаточно плохо прогнозируем, и многим компаниям в практической деятельности не удается добиться тех результатов, которые они ожидали.
Во-вторых, была проанализирована реализация механизма при создании стратегического альянса: описана конкретная ситуация, касающаяся стратегического альянса, проанализирована эффективность создания стратегического альянса. В качестве базы исследования была изучена страховая компания ОАО «МЕСКО». Был проведен анализ внешней среды страховой компании ОАО «МЕСКО», который позволил сделать вывод, что во внешней среде присутствуют факторы, способные привести компанию в критическое или тяжелое состояние в случае их игнорирования и непринятия своевременных решений. Отмечено, что и к угрозам со стороны высшего руководства компании должен быть обеспечен внимательный и ответственный подход по смягчению или устранению последствий их возможного проявления. Также необходим контроль и за качеством страховых услуг.
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед страховой компанией ОАО «МЕСКО» появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности рынка страховых услуг, а также стабильный рост спроса на услуги страхования, как со стороны частных лиц, так и со стороны крупных организаций. Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, и на его основе в качестве основных мероприятий по созданию стратегических альянсов было предложено рассмотрение возможности заключения сделок с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений с региональными фирмами, занимающимися страхованием, и возможно, дальнейшее приобретение данных страховых компаний. Для осуществления данных процессов также необходимо провести усовершенствование организационной структуры компании ОАО «МЕСКО».
Был сделан вывод, что эффективность стратегического альянса бесспорна. С помощью заключения сделки с целью создания стратегического альянса компания может добиться очень высоких показателей деятельности, а оптимизация организационной структуры компании позволит создать хорошую основу для ее дальнейшего роста и развития.
Таким образом, главная цель курсовой работы, которая заключалась в исследовании особенностей стратегических альянсов как форм сделки со слияниями и поглощениями, была достигнута с помощью решения поставленных задач.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
2. Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст]: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и Кº», 2002. — 380 с.
3. Басовский, Л. Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.
4. Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту [Текст]: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.
5. Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.
6. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
7. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2006. — 464 с.
8. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 498 с.
9. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / А. Т. Зуб. — М.: Аспект
Пресс, 2002. — 415 с.
10. Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. — С. 20−30.
11. Кутелев, П. В. Организационный инжиниринг [Текст]: учебник / П. В. Кутепов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 224 с.
12. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.
13. Лианский, М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления, 2006, № 11. — С. 56−62.
14. Любанова, Т. П. Стратегическое планирование на предприятии [Текст]: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: Мар
Т, 2005. — 400 с.
15. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций [Текст]: учебное пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.
16. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.
17. Менеджмент организации: учебные и производственные практики [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.
18. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.
19. Милосердов, Д. О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий [Текст] / Д. О. Милосердов // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 4. — С. 105−112.
20. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.
21. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика в России [Текст]: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.
22. Рудык, Н. Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием [Текст]: / Н. Б. Рудык, Е. В. Семенкова. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 456 с.
23. Семенов, А. К. Стратегический менеджмент [Текст] / А. К. Семенов. — М.: ИТК «Дашков К», 2003. — 151с.
24. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
25. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.
26. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2005. — 448 с.
27. Хорин, А. Н. Стратегический анализ [Текст]: учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — М.: Эксмо, 2006. — 288 с.
28. Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.
29. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями [Текст]: учебное пособие / Г. В. Широкова.
— СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.
30. Щегорцов, В. А. Реструктуризация предприятия [Текст] / В. А. Щегорцов // Экономика и учет труда, 2002, № 5. с.46−61.
31. Экономика труда: социально-трудовые отношения [Текст]: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2002. — 736 с.
32. www. ma-journal.ru
Стратегическое планирование
— миссия и цели
— SWOT-анализ
— стратегия
Реализация стратегии
— культура
— кадры
— оргструктура
— система информации
Стратегический контроль
— мониторинг
— анализ
— бенчмаркинг
— критерии контроля
