Стратегическое планирование системы здравоохранения РФ

Учитывая внутренние (структурные и процессные), а также финансовые ограничения ОГУЗ СОКВД предлагается внедрение стратегии-минимум, а именно: интенсивное развитие коммерческого рынка медицинских услуг Цель: Увеличение выручки на 36,7%.

Горизонт реализации: 5 лет.

Внутренние преобразования: процессы и организационная эффективность.

Преимуществом клиники является тот факт, что она располагает специалистами, перекрывающими все направления, в данной области. Таким образом, широта охвата потребителей за счет продуктовой линейки имеет большой потенциал. С другой стороны, вопрос подбора дополнительных функциональных специалистов авторы рекомендуют решать на основании внутренней статистики о спросе на врачей, включая информацию от собственных докторов о том, консультацию какого специалиста они не могли назначить внутри клиники.

Отдельное внимание следует обратить на развитие лаборатории, т.к. она располагает оборудованием и ресурсами для значительного расширения деятельности и, соответственно, снижения себестоимости исследований. Поскольку связь между себестоимостью исследования и их количеством имеет прямую зависимость на существующем оборудовании, компания должна уделить значительное внимание развитию этого направления.

Таким образом, успех стратегии компании зависит, в первую очередь, не столько от физических характеристик продукта, сколько от грамотного выстраивания маркетинга отношений с пациентами и создания в их сознании ощущения уверенности в высоком качестве услуг. При реализации стратегии-минимум, продуктовая политика компании не предусматривает варьирования и преобразований — сами услуги останутся теми же. Однако, фокус стратегии будет заключаться в обязательном позиционировании через преимущества предлагаемых услуг. Это означает «отстройку» от конкурентов за счет «дифференцирующего хвоста» (более высокого качества), что на фоне внутренних процессных улучшений в клинике позволит ей сформировать сильное конкурентное преимущество.

Итак, деятельность клиники должны быть позиционирована через выгодное отличие от прямых клиентов по принципу «Мы занимаемся той же деятельностью, но другим способом». Таким образом, необходимо определить, за счет чего или как конкретно компания выстроит свою конкурентную стратегию.

Клиника не может позиционировать выгодное отличие от клиентов через низкий уровень цен (лидерство по издержкам) в силу следующих ограничений: ограничение основного клиента (требования к качеству материалов и обслуживания), широкий круг внутренних ограничений (бизнес процессы, учет затрат), ограничения по минимальной цене («правила игры») от главного поставщика клиентов.

С другой стороны, уровень цен должен быть ниже, чем в среднем по городу.

Более детальный анализ потенциальных клиентов показывает, что существует типичное для РФ распределение спроса на медицинские услуги, а именно:

клиенты, полностью ориентированные на обслуживание в рамках бесплатной государственной медицины (в силу финансовых и философских причин);

клиенты государственной медицины, которые, тем не менее, спорадически обращаются в частные лечебные заведения в силу различных причин;

клиенты, предпочитающие частную медицину и имеющие достаточные доходы для обращения в негосударственную клинику среднего и выше уровня.

Обращаясь в медицинские учреждения среднего и нижнего ценового диапазона, в том числе на платные отделения государственных клиник, клиент может столкнуться со следующими проблемами:

наличие очередей в регистратуру и на прием к врачам и медсестрам вследствие большого количества пациентов;

трудности с получением справочной информации из-за большой загрузки персонала на регистратуре;

отсутствие у врачей времени, необходимого для глубокого изучения проблемы пациента, из-за большого потока пациентов;

меньшая достоверность результатов лабораторных исследований вследствие отсутствия собственной лаборатории (в частности, может отсутствовать точная информация об использованных в лаборатории реагентах, влияющих на количественный результат конкретного анализа);

устаревшее медицинское оборудование;

мелкие дополнительные поборы, например на покупку бахил;

не «презентабельный» вид внутренних помещений.

Анализ конкурентной среды и сравнение цен позволяют сделать вывод, что конкуренты клиники на рынке, работающие именно по схеме лидерства по издержкам, существенно проигрывают ей в качестве услуг и, при этом, не имеют значительного преимущества в стоимости сервиса.

В соответствии с моделью «Стратегические часы», при среднем уровне цен возможными конкурентными стратегиями являются «отраслевой стандарт» и стратегия дифференциации. Учитывая, что реализация стратегии «отраслевого стандарта» сдерживается отсутствием комплексного условия, определяемого инструментом «Lock-in» (доминирующая доля рынка, бум роста рынка, способность защитить право собственности на отраслевой стандарт), оптимальным вариантом конкурентной стратегии ОГУЗ СОКВД является стратегия дифференциации.

Реализация стратегии дифференциации предполагает не только предоставление медицинских услуг высокого качества, но, в первую очередь, создание высокого уровня ценности, признаваемой клиентом. В том случае, если клиент не признает ценность, предлагаемую клиникой, стратегия дифференциации автоматически перейдет в стратегию «низкой ценности при стандартной цене», что приведет к потере существенной доли рынка. Таким образом, ОГУЗ СОКВД должна сосредоточить усилия для создания и поддержания признаваемой клиентами высокого уровня ценности.

Примером дифференцирующей части могут стать следующие составляющие качества услуг:

высокое качество медицинских услуг, включающее в себя:

современные технологии лечения;

новейшие и производительные приборы;

безболезненно и быстро для клиента;

наличие собственной лаборатории (более высокая достоверность трактовки лабораторных результатов);

надежность, составляющими которой являются:

высокая квалификация врачей;

проверенные методы работы;

работа врачей на результат;

гарантийный срок там, где он применим;

ориентация на клиента, в том числе:

встреча пациента и его сопровождение во время пребывания в клинике;

наличие удобных зон ожидания;

информационное сопровождение клиента;

информирование клиента о предстоящем приеме посредством средств связи при его желании;

наличие всех врачей, востребованных пациентом;

наличие программ лояльности;

внимательное отношение персонала клиники к клиентам;

«дружественный» интерьер клиники;

высокая скорость обслуживания, обеспечиваемая за счет следующих факторов:

возможность записаться на прием к врачу на удобное время в удобный день;

минимальное время ожидания с момента звонка до момента приема (если прием пациенту необходим срочно);

отсутствие очередей;

время, которое врач тратит на пациента.

В совокупности эти и другие дифференцирующие составляющие услуг клиники означают перенос основной добавляемой ценности на нематериальные активы и, значит, потребность в сильной коммуникационной программе.

Перечисленные выше преимущества клиники необходимо создать, поддерживать и развивать как ценность, признаваемую клиентами и составляющую конкурентное преимущество клиники.

Заключение

Проведенный выше анализ показывает, что достижение поставленных целей, возможно только при работе одновременно на трех сегментах рынка:

сегменте профессиональных осмотров, сегменте работы со страховыми компаниями, сегменте обслуживания жителей.

Сегменты имеют различный рыночный потенциал и емкость по потенциальной выручке, а также, требуют различных подходов и компетенций. Достижение успеха на каждом отдельно взятом сегменте требует не только грамотного на нем позиционирования, но и проведения ряда внутренних изменений в клинике, направленных на компенсацию или нивелирование имеющихся ограничений.

Соответственно, стратегия минимум должна предполагать не только минимальную для компании стоимость предлагаемых решений, но должна предполагать сохранение текущих внутренних процессов компании или минимальное их изменение.

Определив ключевые факторы успеха дифференцирующей части (за счет чего), клинике также необходимо оценить возможности своего роста (за счет кого). Основное направление роста сформулируем на основе модели И. Ансоффа, а именно — проникновение на рынок, или увеличение объема продаж. При этом ОГУЗ СОКВД может эксплуатировать следующие возможности:

развитие первичного спроса (привлечение новых клиентов, увеличение повторных обращений);

привлечение клиентов конкурирующих клиник за счет позиционирования своих услуг, как выигрывающих в качестве, а также реализации программ лояльности.

Итак, определив базовую конкурентную стратегию и стратегию роста, клинике необходимо эффективно позиционировать свои услуги и разработать коммуникационную программу, соответствующую политике ценообразования и сбыта. Прежде, чем перейти к этому, обратим внимание на следующие релевантные риски фокусированной дифференциации:

Риск № 1 — конкурентная стратегия предполагает наличие сильной маркетинговой программы, а также передовых технологий. Крайне важным является умение анализировать и прогнозировать рыночные тенденции.

Вывод: клинике необходима установка системы получения обратной связи от рынка (клиентов), а также внедрение маркетинговой функции в деятельность компании (привлечение специалиста по коммуникациям, анализ и исследования рынка, разработка коммуникационных мероприятий по созданию бренда).

Риск № 2 — возможность непризнания клиентами ценности, создаваемой клиникой, в условиях разницы в цене клиники и конкурентов. Ради бóльшей экономии клиенты готовы пожертвовать частью дифференцирующего пакета или имиджевой компоненты.

Вывод: клинике необходимо внедрение результативных программ лояльности (скидки, бонусные карты, «бесплатные» опции), а также устойчивое высокое качество обслуживания (контроль достижения целей и система регулярного менеджмента).

Риск № 3 — стратегия дифференциации предполагает фокусирование на определенном сегменте потребителей и, таким образом, выборе соответствующей доли рынка.

Вывод: для выполнения поставленных целей и максимизации притока денежной массы клинике необходимо комплексно реализовывать стратегию и жестко контролировать этапы достижения целей по операционной и коммерческой эффективности. В противном случае, пожертвовав частями целой программы, клиника не сможет достичь своих целей.

Список литературы

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Афитов Э. А. Планирование на предприятии. Мн.: Выш.шк., 2007. — 285 с.

Балабанов И. Т. Анализ и. планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М., Финансы и статистика, 2008. — 324 с.

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 260 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 458 с.

Бухалков М. И. Планирование на предприятиях машиностроения: Учеб. пособие. — Самара: Сам

ГГУ, 2005. — 402 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007 —392 с.

Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2006. — 308 с.

Виноградова М.В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. — М.: ИТК «Дашков и К», 2008

Виноградова М.В., Панина З. И., Ларионова А. А., Васильева Л. А. Бизнес -планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие. — М.: ИТК «Дашков и К». 2007

Горемыкин А.А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности фирм. — М.: ИНФРА-М, 2002

Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.

36.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 104 с.

Маховикова Г. А., Кантор Е. Л., Дрогомирецкий И. И. Планирование на предприятии: Конспект лекций. — М.: Эксмо, 2007

Морозов М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Академия, 2007

Новицкий Н. И. Организация производства на предприятиях: Учебно-методическое пособие.

М.: Финансы и статистика, 2002

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Шутенко Н. Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования. 2008. № 5. С. 84−90.

www.fitchratings.ru

www.wciom.ru

www.cbr.ru

www.rost.ru

www.expo.medi.ru

Приложения

ПРЕЙСКУРАНТ на медицинские услуги, оказываемые ОГУЗ «Свердловский областной кожно-венерологический диспансер»

Анонимные диагностика (консультация) и лечение заболеваний (за исключением обследования на СПИД), передаваемых половым путем в специальных кабинетах анонимной диагностики и лечения специализированных медицинских учреждений.

№

Наименование Единица измерения Тариф, руб.

(без НДС)

1. Первичный прием кандидата медицинских наук 1 прием (осмотр и консультация) 450−00 2. Повторный прием кандидата медицинских наук 1 прием (осмотр и консультация) 225−00 3. Первичный прием врача-специалиста высшей категории 1 прием (осмотр и консультация) 377−00 4. Повторный прием врача-специалиста высшей категории 1 прием (осмотр и консультация) 188−00 5. Первичный прием врача-специалиста 1 категории 1 прием (осмотр и консультация) 353−00 6.

Повторный прием врача-специалиста 1 категории 1 прием (осмотр и консультация) 177−00 7. Первичный прием врача-специалиста 1 прием (осмотр и консультация) 323−00 8. Повторный прием врача-специалиста 1 прием (осмотр и консультация) 162−00 9. Провокация женская (с учетом стоимости лекарственных средств, введения внутриматочной инъекции, взятия мазка и посева) 1 курс 662−00 10. Провокация мужская (с учетом стоимости лекарственных средств, введения инъекции-гоновакцины, взятия мазка и посева)

1 курс 289−00 11. Уретроскопия 1 процедура 182−00 12. Взятие материала для исследования 1 локализация 36−00 13. Взятие крови из периферической вены 1 процедура 53−00 14. Сбор и исследование секрета предстательной железы 1 исследование 210−00 15. Микроскопическое исследование материала 1 исследование 83−00 16.

Иммунофлюоресцентное исследование материала 1 исследование (на 1 инфекцию) 170−00 17. Бактериологическое исследование на гонорею 1 исследование 170−00 18. Бактериологическое исследование на трихомоноз 1 исследование 170−00 19. Бактериологическое исследование на уреаплазмоз 1 исследование 170−00 20. Бактериологическое исследование на микоплазмоз 1 исследование 170−00 21. Бактериологическое исследование материала на флору и чувствительность к антибиотикам 1 исследование 389−00 22. Исследование материала методом полимеразно-цепной реакции 1 исследование

(на 1 инфекцию) 210−00 23. Исследование на хламидии методом иммуноферментного анализа 1 исследование 159−00 24. Исследование на спирохету Шаудина 1 исследование 192−00 25. Количественная модификация реакции Вассермана 1 анализ 270−00 26. Исследование на сифилис методом реакции иммобилизации бледных трепанем 1 исследование 590−00 27.

Исследование на сифилис методом иммунофлюоресцентной реакции 1 исследование 232−00 28. Исследование на сифилис методом реакции непрямой гемагглютинации 1 исследование 141−00 29. Исследование на сифилис методом иммуноферментного анализа 1 исследование 83−00 30. Аутогемотерапия 1 сеанс 57−00 31. Криодеструкция кондиллом кожи 1 локализация 55−00 32. Лечебный массаж предстательной железы 1 процедура 186−00 33.

Инстилляция уретры (стоимость лекарственных средств оплачивается дополнительно по розничным ценам)

1 процедура 65−00 34. Лечение влагалища (тампоны, орошения) 1 процедура 53−00 35. Подкожное и внутримышечное введение лекарственных средств (стоимость лекарственных средств оплачивается дополнительно по розничным ценам)

1 инъекция 30−00 36. Внутривенное введение лекарственных средств (стоимость лекарственных средств оплачивается дополнительно по розничным ценам)

1 инъекция 53−00 37. Общий (клинический) анализ крови 1 анализ 118−00 38. Анализ мочи общий 1 анализ 83−00 39. Анализ крови биохимический общетерапевтический 1 анализ 448−00

Медицинские услуги, оказываемые ОГУЗ СОКВД, согласно Временным базовым тарифам медико-экономических стандартов (п. 5 гл.1 «Общих указаний» к приказу Министра здравоохранения Свердловской области от 21.

12.2009 № 1258-П). 1). Микрореакция на сифилис 1 анализ 100−00 2). Анализ на реакцию Вассермана 1 анализ 134−00 3). Исследование на грибки 1 исследование 64−00

Шутенко Н. Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования. 2008. № 5. С. 84−90.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Шутенко Н. Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования. 2008. № 5. С. 84−90.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 78 с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 104 с.

Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.

36.

См.: www.fitchratings.ru

ВЦИОМ, www.wciom.ru

См.: www.cbr.ru

См.: www.rost.ru

См.: www.expo.medi.ru