Теоретические аспекты изучения текучести кадров и стабилизации коллектива

Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров — один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» — денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них — это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры — это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника — быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором — сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным — значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника «выталкивает» из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого — если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным — сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Во многих случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Их можно разделить на три группы:

• · факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т. п.);
• · личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.);
• · факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации), неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 Этап. Определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3−5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов — отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 Этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 Этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им.

В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость — с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда,.

неприемлемый режим работы.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т. п.). Метод исследования — интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 Этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

• 1. технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• 2. организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• 3. социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам — психологической, информационной, консультационной). Преимущества — это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

• — снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
• — уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
• — сохранить положительный имидж компании;
• — остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
• 5 Этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Стабилизация трудового коллектива — способность коллектива в меняющихся условиях выполнять свои функции и реализовывать цели, умение поддерживать при динамичности развития оптимальное равновесие своих частей, структур, процессов, целей, связей.

Стабильность кадров — динамичная устойчивость персонала организации в ходе выполнения присущих ему функций и задач.

Стабилизация не равна борьбе с текучестью, хотя и влияет на нее. Стабилизация трудового коллектива обеспечивается всей совокупностью методов социального управления, обязательным решением вопросов развития социальной инфраструктуры, требует непрерывности регулирующего воздействия, применения персонифицированных методов к работникам по всей цепочке от момента профессионального самоопределения до возможного увольнения с предприятия. Основа стабилизации трудового коллектива — системность, непрерывность, динамичность и технологичность, позволяющие осуществлять управление мобильностью кадров с учетом индивидуальных особенностей работников.

Принцип системности требует учета всей совокупности обстоятельств, влияющих на устойчивость работника в коллективе.

Принцип непрерывности вытекает из перманентного характера кадровой работы, требующего непрерывных усилий всего коллектива.

Принцип динамичности заключается в необходимости обеспечения стабильности кадров при непрерывном качественном совершенствовании трудовых ресурсов на основе требований закона перемены труда.

Принцип технологичности призван обеспечивать реализацию ключевого фактора организации стабильности коллектива — индивидуализацию кадровой работы, ориентацию на потребности и проблемы отдельного работника.

Наряду с социальными процессами в реальной действительности функционирует и развивается конкретный человек, который в практической деятельности руководствуется своими интересами и устремлениями, присущим ему опытом и социальными установками, конкретными обстоятельствами.