Бюджетирование — основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента

В финансовом планировании перечисленные нами методы используются преимущественно комплексно. За рубежом, в практике внутрифирменного планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования.

С научной точки зрения бюджетирование представляет собой сложное многогранное понятие (рис. 2, с. 10).

Рис. 2. Схема трактовки понятия «бюджетирование»

Оперативное планирование работы холдинга и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета холдинга как инструмента управления, обеспечивающего высшее руководства своевременной, точной и полной информацией о реализации мероприятий по достижению корпоративных целей. Применительно к холдингу бюджет рассматривается как метод финансового учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников. Для холдинга бюджетирование представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематического анализа экономической информации в условиях непрерывных изменений в ее микрои макроэкономической среде. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы холдинга как целого на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении и оценки рисков и их снижении до приемлемого уровня, а также повышения гибкости функционирования холдинга.

В настоящее время холдингам для устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

• ? высокая трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;
• ? принципиально неустранимая низкая точность планирования, при котором запланированные характеристики значительно отличаются от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинается от производства, а не от сбыта продукции;
• ? затратный механизм ценообразования, при котором цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночной конъюнктуры;
• ? основное внимание в планах уделяется производству, а не реализации продукции;
• ? при планировании и анализе не учитывается динамика экрномических показателей, отражаемая в понятиях и показателях маржинального анализа, таких как запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный рычаг и т. п.;
• ? экономическое планирование не доводиться до финансового планирования, что не дает возможности определять плановые объемы финансирования деятельности предприятия за счет собственных и заемных средств;
• ? нельзя проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости холдинга в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях ее деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности холдинга как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, имеет и отрицательные моменты.

Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.

Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух.

Среди недостатков первой группы основными являются: различное восприятие бюджетов разными специалистами и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (интеллектуальный ресурс). Другую проблему представляет борьба различных групп влияния в корпорации с целью распределения ресурсов в свою пользу, доводящая отношения между менеджерами различных подразделений до острых конфликтов, когда ради достижения узкогрупповых целей забываются цели корпорации, а также используются неэтичные формы борьбы (нравственный ресурс).

Еще одной проблемой является сложность и относительная дороговизна составления бюджетов, что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования.

Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны, во-первых, с тем, что оно на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, сделать компанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет./ Под ред. Табалина — М.: Аудит. ЮНИТИ, 2002 г. — 328 с.

Планирование деятельности холдинга на основе системы бюджетирования имеет три основных преимущества:

• а) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• б) бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Э.Шейн дополняет отмеченные достоинства системы бюджетирования следующими Э. Шейн Организационная культура и лидерство. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007 г. — 336 с.:

• ? она позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• ? совершенствует процесс распределения ресурсов;
• ? способствует развитию процессов корпоративных коммуникаций, позволяя менеджерам низового звена лучше понять свою роль в системе управления корпорацией, а сотрудникам-новичкам быстрее понять направление ее развития, что способствует их лучшей адаптации в коллективе.

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Система бюджетирования в холдинге состоит из двух ключевых подсистем (рис. 3, с. 15):

• ? бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности;
• ? сводного бюджета, характеризующего деятельность холдинга в целом.

Рис. 3. Схема системы бюджетирования

Непрерывность процесса бюджетирования предполагает, что ключевые параметры экономической деятельности корпорации уточняются на уровне отдельных структурных подразделений по информации о доходах и расходах. Разграничение задач планирования по центрам ответственности выступает необходимой предпосылкой для принятия управленческих решений. При этом роль бюджетов в управлении финансовыми результатами и принятии решений определяется следующими аспектами:

• ? координация в деятельности различных подразделений корпорации и обеспечение их развития;
• ? стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений корпорации по центрам ответственности для достижения общекорпоративных целей;
• ? оценка эффективности работы руководителей.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков.

Выделяют следующие виды бюджетов:

• ? Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
• ? Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
• ? Гибкие, и статичные, бюджеты. В статичном типе бюджета цифры находятся в независимости от объемов производства и деловой активности, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
• ? Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: «Филин», 2005 г. — 272 с.

Виды бюджетов можно классифицировать по следующим признакам (См. табл. 2, с. 17):

Таблица 2. Виды бюджетов.

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

Процесс управления предприятием посредством планирования и бюджетирования складывается из многих функций. В их число входят прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Одним из основных этапов процесса планирования и бюджетирования в организации является проведение комплексного и всестороннего финансового анализа, что позволяет выявить резервы улучшения финансового состояния предприятия и сформулировать основные направления улучшения его финансовой деятельности.

Анализ финансового состояния является основанием эффективного финансового планирования. В то же время финансовое состояние предприятия во многом зависит от состояния финансового планирования. Анализ финансового состояния должен являться той базой, на которой строится разработка стратегии и тактики финансовой деятельности предприятия.

На основе результатов финансового анализа могут быть выявлены факторы и причины достигнутого финансового состояния, подготовлены и обоснованы принимаемые управленческие решения, выявлены и мобилизованы резервы улучшения финансового состояния и повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Таким образом, подсистема финансового анализа является неотъемлемым элементом системы финансового планирования в любой компании.

Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Сущность планирования состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.

Понятия «планирование» и «бюджетирование» имеют существенные различия, но в то же время тесно взаимосвязаны.

Бюджетирование закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов деятельности, целевых нормативов, также включает в себя и процедуру учета, и анализа. В результате план-фактного анализа принимаются конкретные решения на будущее, осуществляется эффективное управление деятельностью компании. В этом, на мой взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений. Планирование своевременных решений — это процесс, затрагивающий все уровни организации и прежде всего финансового планирования. В последние годы традиционные формы финансового планирования трансформируются в направлении использования его современной формы — бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой сложное и многогранное понятие; с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны — это и метод планирования; с третьей стороны — это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности организации и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.