Теоретические основы зрелых отраслей: характеристика, особенности, риски

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. Впервые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

Рисунок 1.1 — Кривая отраслевого роста Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

• * определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
• * установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государствуp.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

Быстрое развитие окружающей среды молодой отрасли не может продолжаться вечно. Однако переход к медленному развитию, характерному для зрелых отраслей, не происходит по легко прогнозируемому расписанию и, кроме того, он может быть замедлен устойчивым потоком технологических усовершенствований, появлением новых видов продукции и другими движущими силами, омолаживающими рыночный спрос. Тем не менее, когда рост замедляется, переход к зрелости рынка обычно сопровождается фундаментальными изменениями в конкурентной окружающей среде отрасли.

Стратегия «перекрытия» товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия «перекрытия» товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем «имидже».

На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей:

• 1. Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка. Компании, которые хотели бы сохранить такой же быстрый рост, как и в начале развития отрасли, ищут пути привлечения потребителей конкурентов. В этой ситуации обычным является использование таких агрессивных приемов, как внезапное снижение цен, резкое расширение рекламы и т. д.
• 2. Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции. Поскольку покупатели уже имеют опыт применения продукции и хорошо знакомы с продукцией конкурентов, они способны оценить различные марки и могут использовать эти знания для получения лучших условий при покупке.
• 3. Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание. Если все продавцы начинают предлагать продукцию со свойствами, устраивающими потребителей, то выбор последних будет останавливаться на тех продавцах, которые предлагают наилучшее сочетание цены и обслуживания.
• 4. Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей. Низкие темпы роста отрасли означают снижение темпов расширения производственных мощностей. Каждая компания должна контролировать планы расширения конкурентов и обдуманно увеличивать свои производственные мощности, чтобы свести к минимуму вероятность возникновения перепроизводства в отрасли. При низких темпах роста слишком большое увеличение мощностей очень быстро отрицательно скажется на прибылях компании и на их перспективах в будущем.
• 5. Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Потребители замечают, что все труднее придать продукции новые свойства, найти новые области ее применения и поддержать приверженность потребителя этой продукции.
• 6. Нарастает международная конкуренция. Стремящиеся к росту национальные компании начинают искать возможности продажи своей продукции на иностранных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения затрат, переносят свои предприятия в страны с более низким уровнем заработной платы. Расширение стандартизации продукции и внедрение технологического ноу-хау снижает барьеры для входа и делает возможным проникновение иностранных компаний, которые становятся серьезными рыночными конкурентами во многих странах. Лидерство в отрасли переходит к тем компаниям, которым удалось создать прочные конкурентные позиции на большей части главных мировых рынков и завоевать крупнейшую часть глобального рынка.
• 7. Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно. Медленный рост, обостряющаяся конкуренция, более требовательные потребители и периоды недогрузки производственных мощностей оказывают давление на прибыльность отрасли. Слабые, обладающие невысокой эффективностью компании оказываются в самом тяжелом положении.
• 8. Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными слияниями и поглощениями среди бывших конкурентов, выдавливает слабейшие компании из отрасли и, вообще говоря, ведет к консолидации отрасли. Неэффективные и реализующие слабые стратегии компании могут выжить в быстрорастущих отраслях с экстенсивным расширением продаж. Однако зрелость отрасли, сопровождающаяся обострением конкуренции, обнажает конкурентные слабости и ставит конкурентов второго и третьего плана в ситуацию, когда «выживает сильнейший».

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.

В связи с изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью:

Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает конкурентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались. В условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения прибыли такое разнообразие может быть нецелесообразным, так как, широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей дает снижение затрат и позволяет компании сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.

Оптимизация цепочки ценности. Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные компании могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые компании могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, сокращения количества звеньев в цепочке ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

Снижение издержек. Усиление ценовой конкуренции побуждает компании сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения.

Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги — прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов.

Приобретение компаний-конкурентов. Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию.

Выход на международные рынки. Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста — Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, a Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий. Например, рынок домашней аудиотехники в 1980;е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.

Рисунок 1.2 — Характеристики зрелых отраслей Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются:

• * неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;
• * пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;
• * проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли.

В этой ситуации возможно следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:

• * значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;
• * усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;
• * сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;
• * активное проникновение на экспортные рынки;
• * улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
• * улучшение маркетинговой работы;
• * интенсификация усилий по снижению себестоимости;
• * приобретения других предприятий или слияния;
• * уменьшение долгов.

К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность.

Следует отметить, что самая большая стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, — это пытаться достичь преимущества одновременно по трем направлениям: по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромиссов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей, в связи с усилением конкурентного давления; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов продаж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.