Управление деловой карьерой и продвижением по карьерной лестнице персонала организации

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, чтобы достичь уровня менеджера.

Базаров Тахир Юсупович, профессор кафедры социальной психологии факультета психологии МГУ, считает, что «планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста» .

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже (таблица 2).

Таблица 2. Мероприятия по планированию карьеры

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру, качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет, заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия, профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка), заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него, психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2−5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться, например, условия труда.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся: соответствующие заместители руководителя предприятия; руководитель службы управления персоналом; руководитель подразделения, где работает работник; соответствующие работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

Для того чтобы более глубоко разобраться в вопросе планирования карьеры, то рассмотрим для начала действия, которые сам менеджер должен совершать, чтобы выстроить эффективную карьеру в организации.

Поскольку речь идет о некотором плане, то, как и любому другому плану, карьерному плану свойственны (и обязательно должны выполняться) следующие действия: постоянный мониторинг и оценка, сравнение фактических результатов с планируемыми, своевременное внесение корректировок, доработка, постоянное углубление и детализация и т. д.

Так с чего же начать? Как не ошибиться и сделать все правильно?

Для того чтобы принять взвешенное решение относительно своей карьеры, сначала необходимо понять, кто вы и что вы из себя представляете. В этом поможет самоанализ и самооценка. Самооценка — это процесс сбора и анализа информации о себе, которая включает знания и навыки, интересы, что нравится и что не нравится, сильные и слабые стороны.

Полученные в результате самооценки знания о личных интересах, об отношении к чему-либо и ценностях помогут:

управлять вашими решениями, вашим жизненным направлением;

понимать и оценивать других;

быть гибким и способным видеть жизнь с различных точек зрения;

повышать удовлетворенность жизнью;

устанавливать карьерные цели.

Чтобы стать успешным менеджером и достичь наивысшего профессионального роста нужно определиться с карьерными целями:

чего вы надеетесь достичь в жизни;

аспекты деятельности, которые вам нравятся и не нравятся;

знания и навыки, которые вы приобрели за счет образования, на предыдущих местах работы, за счет хобби, добровольной работы, клубов и рабочих организаций;

пройденные тренинги, курсы и образовательные программы, которые могут быть применимы к будущей работе;

личное время и усилия, которые вы готовы потратить для подготовки к продвижению по карьерной лестнице.

И, наконец, процесс планирования карьеры может быть упрощен за счет оценки собственного «SWOT». Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его (таблица 3).

Таблица 3. SWOT-анализ

Обязательно письменно зафиксировать результаты самооценки и свои профессиональные и карьерные цели. Сделать это необходимо именно письменно, так как только когда человек перекладывает свои мысли на бумагу, он начинает осознавать их более четко и ясно, на бумаге мысли структурируются, обретают форму и содержание.

Результаты самооценки могут быть представлены либо в виде резюме, либо в любом другом понятном и удобном виде.

Карьерные цели могут выглядеть в виде простого списка с описанием. Но в тоже время каждая цель должна быть «умной» (от англ. SMART), то есть должна обладать следующими свойствами:

specific (цель должна быть особенной, конкретной и точной);

measurable (цель должна быть измеряемой, то есть должна быть выражена количественно или иметь понятную количественную оценку);

аchievable (цель должна быть достижимой, то есть необходимо реально оценивать себя, сложившуюся ситуацию и не ставить перед собой заоблачных, недостижимых целей);

resulting (цель должна быть результативной);

time (цель должна иметь временные рамки, то есть обязательно необходимо определять период времени, который вы отводите для достижения цели).

Итак, в себе разобрались, с целями определились. Что же дальше?

Теперь настало время задуматься о том, каким же образом достигнуть поставленных целей, реализовывать имеющийся потенциал. Справиться с этой нелегкой задачей поможет личный план профессионального развития для менеджера, который необходимо разработать.

Артем Ваулин, руководитель отдела тестирования компании КОРУС Консалтинг, считает, что для того чтобы сделать хороший план профессионального развития на определенный период, необходимо прежде всего ответить и письменно зафиксировать ответы на следующие вопросы:

• 1) Какие цели вы перед собой ставите на определенный период?
• 2) Какие задачи вы перед собой ставите на этот период?
• 3) Каковы ваши планы, приоритеты?
• 4) Что вы намерены предпринять для выполнения этих планов?

Это личный план человека, который необходим ему для тщательного обдумывания и планирования собственных целей, а также способов их достижения и реализации. Он помогает лучше разобраться в самом себе, своих желаниях и стремлениях. Он позволяет вам отчитываться перед самим собой и контролировать свою работу.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых сотрудниками отдела персонала (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои разные, в том числе и менеджерские, способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Разберемся более подробно, как компании занимаются управлением карьеры своих сотрудников.

Как отмечалось выше, карьера работника, чтобы вырастить из него успешного менеджера, есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести (схема 6):

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Схема 6. Периоды развития карьеры.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, менеджера по персоналу, работник заслуживает планирования карьеры и может занять управленческую должность в будущем, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям). Беседу рекомендуется проводить руководителю отдела персонала или одному из его ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны:

общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

заключение

последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;

срок (с какого по какой год), на который составлен план;

другие сведения, представляющие интерес.

В книге Травина В. В. и Дятлова В. А. «Менеджмент персонала предприятия» представлен пример плана карьеры работник, который содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);

наименование видов подготовки в СНО;

сроки подготовки в СНО;

планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

предполагаемое направление обучения;

оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

В таблице 4 можно ознакомиться с примером плана карьерного роста руководителей и специалистов.

Таблица 4. Пример карьерного роста

В современном подходе компании для управления карьерами своих сотрудников до уровня менеджера и составления планов их развития компании формируют кадровые резервы. О необходимости этого для эффективного развития организации говорит директор по персоналу компании «Касис» Юрий Горковенко: «Если речь идет о развивающихся Компаниях, то да — безусловно, нужно формировать кадровый резерв. Поиск нужного менеджера „еще вчера“ — это гонорары хантерам, упущенная выгода, на время поиска и адаптации нового. Поэтому иметь подобный кадровый запас Компании не просто интересно, а выгодно. Однако планомерно его готовить сложно, так как с долгосрочным планированием в российских компаниях очень тяжело и все стратегии развития обычно находятся в голове у собственника. А остальным остается строить только догадки о необходимых кадрах в перспективе, поэтому и вся работа в основном строится на догадках» .

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал и успешных менеджеров. Компании знают о дефиците опытных управленцев и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Разберемся, что же такое кадровый резерв. Это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников-менеджеров, что также немаловажно.

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному. Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва.

Первый из них — это внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, в компании появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что в организации откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда будет возможность их пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда — и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

Другой вид резерва — внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего уровня менеджера). Задача компании в данном случае — развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

• — оперативный (сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия; они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже);
• — среднесрочный (сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков; таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени);
• — стратегический (это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом; чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки).

Чтобы принять решение о включении сотрудника в кадровый резерв, прежде всего нужно провести с ним небольшое интервью. Для этого хорошо заранее заготовить бланк (таблица 5), в который можно будет вписывать ответы. Разумеется, предложенный перечень вопросов является примерным и его можно подкорректировать под потребности организации.

Таблица 5. Бланк интервью для включения сотрудника в резерв

Очевидно, что на перечисленные вопросы не существует правильных или неправильных ответов. Однако на их основании можно понять, планирует ли человек и дальше работать в компании, какой он видит свою карьеру в ней, подходит ли он для работы менеджера, каков его потенциал. Данные о сотруднике, полученные с помощью такого интервью, можно дополнить, например, результатами оценки по методу «360 градусов», психологических и других тестов.

По мнению бизнес-консультанта Кузнецовой Татьяны, классический способ набора в резерв выглядит так. Определяются ключевые должности, для которых будут создавать резерв. Сотрудникам рассказывают о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов. Раз в год список ключевых должностей рассылается руководителям подразделений. Они на основе наблюдения за своими сотрудниками рекомендуют наиболее перспективных в кадровый резерв. Те заполняют бланк-заявку на выдвижение в кадровый резерв, чем подтверждают свое желание расти. Для каждой позиции есть перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. В таблице 6 представлен в качестве примера перечень требований, по которым в одной российской компании с зарубежными инвестициями проводился отбор претендентов в кадровый резерв для должности регионального менеджера.

Таблица 6. Перечень требований для регионального менеджера

Один из самых простых способов первоначального отбора — кинуть клич, что объявляется конкурс кандидатов в кадровый резерв компании. Тот, кто подаст заявку, уже пройдет по важному критерию — наличию мотивации к руководящей деятельности. Ведь иногда случается, что людей выдвигают, а они на самом деле не хотят никакого выдвижения. Например, оно не вписывается в их жизненные цели или же они вроде как хотят, но боятся это озвучить и ждут, когда позовут. И если есть из кого выбирать, то для чего вам изначально проблемные кандидаты? Ведь хороший менеджер — только тот, кто не может не руководить, он должен этого хотеть. Те, кому проще выполнить работу самим, — хорошие специалисты, профессионалы, но не менеджеры.

В подходах к оценке персонала проявляется тенденция к упрощению процедуры и максимальной ее автоматизации. Это, безусловно, минимизирует субъективность и позволяет сократить время. Но тогда оценка получается поверхностная, она не позволяет сделать глубокий анализ и максимально точные прогнозы. Если принять решение провести оценку своими силами внутри компании, то лучше, минимизируя субъективность, использовать автоматизированные процедуры (ведь нерентабельно тратить деньги на обучение внутренних специалистов для проведения, например, центров оценки). А если делать выбор в пользу аутсорсинга, то можете настаивать на глубинном анализе кандидатов. Вообще же, чаще всего при отборе в кадровый резерв используются методы измерения интеллектуальных способностей, ситуационной диагностики, проективные методики и глубинные интервью.

Дальнейшая работа по результатам оценки — наиболее важный этап. Если она не проводится и участникам не совсем понятно, что потом будут делать с результатами, если нет продвижения — ждите демотивации и недоверия к деятельности компании по развитию сотрудников. Известны случаи, когда компания вкладывала в создание и обучение кадрового резерва очень много средств, а в результате оказывалось, что все безрезультатно. Просто никто из работников, которые занимали эти позиции, потом не захотел подвинуться со своих насиженных мест и даже поделиться с кем-либо своими полномочиями. В идеале у резервистов должны быть не только общие, но и личные планы, составленные совместно с непосредственным руководителем. Контролировать их выполнение должны руководители подразделений и сотрудник службы персонала, ответственный за подготовку резерва. На практике многие проблемы в работе с кадровым резервом возникают как раз потому, что людей обучают, но не следят за дальнейшим применением знаний, навыков и реальным карьерным продвижением.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.