Разработка и оптимизация системы вознаграждения персонала

Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией.

Под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение работника — это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение, как результат такого вознаграждения, может наступать вследствие признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, осознания своей сопричастности важному делу, достижения грандиозной цели, принесения пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует иррациональное неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например: переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т. п. За всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее.

В этой связи интересно упомянуть о так называемом мотиве Микеланджело. Возможно, одной из самых впечатляющих работ великого итальянского художника Микеланджело является роспись Сикстинской капеллы в Риме — поверхность площадью около 6000 квадратных футов. Однажды, во время создания фресок, художник лежал под самым потолком и тщательно выписывал фигуру, расположенную в самом углу. Приятель спросил его, зачем он так мучается, ведь в конце концов никто не будет знать, совершенна она или нет. «Я буду знать» , — ответил художник. Такой мотив, возможно, присутствует только у одного из ста работников, однако такие люди могут оказаться полезнее и производительнее многих других.

Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия.

Организационная культура становится тем социально-экономическим и духовным нолем, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений, ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить се со стороны внешних сил или контркультур и тем сильнее се влияние на персонал организации на формирование его ценностей и целей.

Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре становится мощным инструментом удовлетворения потребностей работника в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Внешнее вознаграждение — это все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и скидки и т. п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) в системе внешних вознаграждений не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что является сложным и длительным процессом.

Осуществляя моделирование компенсационного пакета, нужно учитывать основные правила его разработки:

• 1) система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника;
• 2) система компенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства; руководство должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций;
• 3) новая система компенсации не должна ухудшать положение работника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но при этом система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность;
• 4) внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

При разработке и определении компенсационной политики важную роль играет правильный выбор системы оплаты труда. Система оплаты труда — это способ соизмерения размера вознаграждения за работу с ее результатами либо за вклад работника в ее выполнение. Системы оплаты могут существенно различаться (и это мы покажем далее), ио две из них остаются основными, отражая два способа учета вклада в работу. При учете отработанного времени (повременная система) оплате подлежит отработанное рабочее время. При сдельной оплате учитывается количество произведенной работником продукции надлежащего качества либо количество выполненных им операций (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Классификация систем оплаты труда

Сдельная оплата предполагает начисление заработной платы исходя из количества фактически произведенной продукции и рассчитывается как произведение расценки на фактическую выработку за расчетный период. (Расценка за единицу работы рассчитывается делением дневной тарифной ставки рабочего-сдельщика, соответствующего разряду работы, на сменную норму выработки.).

Повременная оплата основана на фактически отработанном времени и установленной тарифной ставке.

Зарубежный опыт Для сравнения. В США выделяют следующие системы оплаты труда:

• • Single (flat) rate system, при которой оплата труда жестко привязана к должности и не зависит ни от квалификации человека, ни от результатов его работы:
• • Time-based step rate — оплата труда в первую очередь зависит от продолжительности работы, но может учитывать квалификацию или стаж работы в компании;
• • Performance-based/merit pay — оплата труда, в первую очередь учитывающая реальные результаты и достижения человека;
• • Productivity-based — сдельная оплата труда;
• • Person-based — система оплаты труда, которая учитывает в первую очередь качества работника — знания, навыки, компетенции; одним из видов ее является Skillbased pay (SBP) system. Система SBP стимулирует сотрудников к профессиональному развитию, мотивирует к обучению и овладению смежными функциями и аффективна для оценки труда консультантов, аналитиков, ученых, учителей, врачей, т. е. работников, деятельность которых поддается слабой формализации или результаты труда носят отсроченный характер.

Особенностями системы оплаты труда в Японии являются отсутствие четкой системы разделения труда, классификации рабочих мест и осуществление оплаты труда в соответствии с профессиональным мастерством, стажем, квалификацией и трудовым вкладом работника. Результаты анализа 1618 японских компаний показали следующее^[1]:

• • 10,8% компаний заменили традиционную систему пожизненного найма и соответствующую ей систему оплаты труда на оплату по результатам;
• • 56,8% компаний придерживаются принципов пожизненного найма и повозрастной оплаты труда;
• • 32,4% компаний, придерживаясь принципов пожизненного найма, реформируют систему оплаты труда (поощряют индивидуальные результаты).
• 5.2. Компенсационная политика компании

Объединяющими мотивационными факторами при трудовых отношениях выступают тождества интересов работника и предпринимателя. Предприниматель выступает в трех ролях: как работодатель (интерес Л1), менеджер (А2) и собственник (АЗ), а работник, соответственно, как специалист (интерес 131), исполнитель (132) и член организации (133). Для отождествления интересов А1 и В1 существует компенсационная система, интересов А2 и В2 — контрактно-договорная система и наконец интересов АЗ и ВЗ — системы участия.

Определение основных направлений компенсационной политики компании базируется на проведенной предварительно диагностике трудовой мотивации персонала, его целей и ценностей, удовлетворенности трудом.

Важно запомнить!

Следует учитывать ряд как внешних, так и внутренних для компании факторов, оказывающих непосредственное влияние на компенсационную политику.

Факторы, важные для разработки компенсационной политики:

• 1. Соотношение в оплате труда высокои низкоквалифицированных работников. В международной практике выделяют четыре модели:
  • • умеренная модель (характерна для промышленно развитых стран Запада и Японии с высоким уровнем благосостояния, консолидации и социального патернализма; соотношение: Швеция — 3 к 1, Япония, Дания — 4 к 1);
  • • умеренно-полярная модель (характерна для социально устойчивых развивающихся стран — 10/15 к 1);
  • • свсрхполярная модель (в слаборазвитых доиндустриальных странах — 20/30 к 1 (Россия 26 к 1));
  • • нерыночная эгалитарная модель (Куба, КНДР — 3 к 1).

Компания вправе в индивидуальном порядке установить собственную модель соотношения в оплате высокои низкооплачиваемых работников. Основной проблемой при этом может стать конкурентоспособность данной модели на региональном рынке труда, ее способность привлекать и удерживать требуемых для данного производства работников.

• 2. Уровень развития рынка трудовых ресурсов и оплаты труда специалистов в регионе, требования к работникам, размер социальных выплат и льгот, проблемы занятости населения, миграционные процессы в регионе — все это в целом определяет политику найма рабочей силы и необходимые меры по закреплению квалифицированной рабочей силы в компании путем повышения оплаты труда.
• 3. Степень конкуренции и соперничества на региональном рынке в данном виде бизнеса влияет на возможности компании по оплате труда своих работников, на мотивацию лояльности персонала.
• 4. Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал. Известно, что самое эффективное размещение капитала — грамотное вложение его в персонал. Доля расходов на персонал в структуре затрат российских компаний варьирует от 12 до 85%. При этом самой большой проблемой, как показывает опыт, становится уход обученного за счет фирмы компетентного сотрудника к конкуренту, который с удовольствием получит прибыль с вашего капитала.
• 5. Вид стратегического планирования — краткосрочный или долгосрочный — принят в компании, и он либо определяет период, на который разрабатывается система оплаты, либо она имеет свой цикл планирования. При этом следует учитывать два достаточно противоречивых требования к оплате: с одной стороны, оплата труда должна быть стабильной, удовлетворяя потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, с другой оплата должна быть гибкой, учитывающей изменения рыночной ситуации и по реализации продукции, и по рынку труда. В связи с этим компании пересматривают свою компенсационную политику либо какие-то элементы компенсационного пакета с определенным временным интервалом.

Не менее важен и тип стратегии, принятый в компании (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Мотивация персонала при различных типах стратегии компании^[2]

Окончание табл. 5.2

• 6. Внутриорганизационные вопросы разработки системы компенсаций:
  • • кто разрабатывает и внедряет компенсационную систему — служба персонала, финансовая служба, внешние консультанты;
  • • каково соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами.

Целесообразно поддерживать общий размер выплат по трудовым и социально-бытовым льготам на уровне 50—100%, тогда они будут превышать порог материальной чувствительности и мотивировать к более эффективному труду. Например, структура доходов руководителя может быть расписана так, как представлено на рис. 5.1 и табл. 5.3;

Рис. 5.1. Структура доходов руководителя.

Таблица 5.3

Соотношение постоянной и переменной части, %

• будет ли применяться одна либо несколько схем заработной платы — для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала.

Основной персонал — работники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных организаций) или в процессе сбыта (для торговых организаций), т. е. непосредственно влияющие на объем готовой продукции (услуг). Это — зарабатывающий персонал, приносящий выручку. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного персонала, косвенно участвует в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся работники, участвующие в обслуживании нужд организации и ее основного и вспомогательного персонала: администрация, бухгалтерия, подразделения рекламы, инфраструктуры и т. п. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент организации. Практика работы зарубежных и российских фирм показывает, что для раскручивания товарооборота и массы прибыли гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за участие в прибылях. Вспомогательный, управленческий и обслуживающий персонал должен иметь возможность получения дополнительного вознаїраждения через премию. Иными словами, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а иной персонал — опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

7. Важнейшие положения компенсационной политики должны соответствовать особенностям организационной культуры компании, ее миссии, нормам, ценностям, поддерживать важнейшие постулаты культуры и способствовать ее укреплению и дальнейшему развитию. Клановая культура будет поощрять дух единой команды, взаимопомощи, коллегиальные формы принятия решений. Для иерархии важно поддерживать с помощью компенсационной политики дисциплину, установленные регламенты и четкое выполнение запланированной деятельности. Адхократия рассматривает каждого сотрудника как творческую личность и мотивирует его новаторство и инициативу.

Компенсационный пакет — это набор материальных и нематериальных благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации всего лишь подсистема более крупных систем — системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она, как мы уже отмечали, определяется воздействием таких подсистем, как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (прежде всего корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения, содержание работы.

В свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие системы компании, как система отбора, обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника — тоже элемент компенсационного пакета), система контроля, оценки и аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации, руководства и развития.

Важно запомнить!

Структура компенсационного пакета должна решать три основные задачи: 1) воспроизводство рабочей силы: 2) заинтересованность сотрудника в достижении намеченных целей и получении определенных результатов: 3) заинтересованность сотрудника в работе именно в этой компании, лояльность к компании.

• 1. Воспроизводство рабочей сизы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т. д.). обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы п т.н.), минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей), обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).
• 2. Заинтересованность сотрудника в достижении намеченных целей и получении определенных результатов. Для компании определяющим фактором является трудовой потенциал работника, его компетентность (как профессиональная, так и социальная), п его способность использовать все имеющиеся ресурсы для достижения целей, определяемых компанией в рамках данной сферы бизнеса.
• 3. Заинтересованность сотрудника в работе именно в этой компании, лояльность к компании. Любая компания мечтает иметь надежный и верный персонал, который не предаст ее в трудные годы и разделит радость побед в периоды роста. Мечтой любого руководителя является не просто лояльный сотрудник, а сотрудник, приверженный организации, т. е. олицетворяющий себя с ней, с ее ценностями, целями н задачами. Исходя из решения этих трех задач и разрабатывается структура компенсационного пакета (КП). Структура компенсационного пакета (рис. 5.2) включает в себя три основных элемента: 1) постоянное вознаграждение — основную оплату труда (базовую заработную плату); 2) переменную часть заработка — стимулирующие выплаты, которые включают в себя премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т.н.: 3) социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологического инструментария. Однако следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за три-четыре месяца, а затем возникает вопрос: «И это все, что вы можете мне предложить?» К остальным мотиваторам работник привыкает в среднем за год. Поэтому следует разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает свое вознаграждение и как его можно повысить. Опыт показывает, что деньги играют очень важную роль в мотивации присоединения, когда мы выбираем место работы, переходим в другую компанию. Мотивы, по которым человек присоединяется к организации, как правило, слабо управляют его поведением, когда он уже работает. Практика последних лет показывает, что не всякое повышение заработка заставляет специалиста менять работу: люди предпочитают строить свое благополучие в рамках долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.

Рис. 5.2. Структура вознаграждения персонала.

Важно запомнить!

Существуют три важнейших принципа, на которых должна базироваться система вознаграждения персонала:

• 1) механизм мотивации должен ориентировать руководителей и персонал на достижение целей и получение высоких результатов как в своей работе, так и в работе компании;
• 2) система вознаграждения должна быть экономически целесообразной в том смысле, чтобы каждый элемент компенсационного пакета стимулировал необходимые для компании компетенции, стимулировал персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства;
• 3) формы материального стимулирования должны быть конкурентоспособными относительно других компаний и реально привлекательными для персонала вашей компании, а для этого необходимо сканировать системы вознаграждения на рынке труда и активно вовлекать персонал в определение составных частей КП.

• [1] Матрусова 7 Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации экономики / Труд за рубежом. 2001. № 1. С. 3—20.
• [2] Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ИНФРЛ-М, 2013.