Анализ и проектирование оргструктуры реального подразделения ГПС ОПО-10 УГПС МВД РКБ

Общая эмпирическая характеристика координаторов и исполнителей

Качественное представление о координаторах и исполнителях, отраженное в модели, включает некоторые количественные характеристики. Например, эта модель требует, чтобы координаторы имели большое число функций и занимали в системе формального подчинения верхние уровни иерархии; напротив, исполнители должны выполнять относительно малое число функций и находится на нижних уровнях иерархии. Хотя трудно сформулировать какое-либо правило, что значит «относительно малое (большое) число функций» и «верхние (нижние) уровни иерархии», в каждом конкретном случае, исходя из содержательного анализа наименований функций управления, должностных лиц и особенностей организации, эти числа (уровни) определяются практически одинаково разными людьми. С этой точки зрения, применяемый аппарат анализа являет собой попытку построения формального правила определения таких чисел (уровней). Тогда важно сравнить, в какой степени значения указанных признаков, найденные по предложенному формальному правилу, соответствуют интуитивным содержательным представлениям о координаторах и исполнителях в конкретных случаях. Такое сравнение составляет главную часть исследования по проверке адекватности предложенных формальных процедур, которому посвящены первые две части настоящей главы.

Для анализа, с помощью формального метода, организационной структуры исследуемого подразделения ГПС дадим краткую характеристику исходного материала. Он собирался по методике [10] в период преддипломной практики. При составлении перечня функций управления использовался принцип «двупризначной» классификации [8]. Соответствующие перечни видов и областей функций управления приводятся ниже.

Перечень видов функций управления:

• 1. Планирование (П).
• 2. Организация (О).
• 3. Стимулирование ©.
• 4. Контроль (К).

Перечень областей функций управления:

Нормативно-техническая работа.

Надзор за соблюдением правил пожарной безопасности.

Ведение пожарной статистики.

Надзор за эксплуатацией средств пожарной автоматики.

Дознание о пожарах.

Противопожарная пропаганда и агитация.

Консультирование по вопросам пожарной безопасности.

Участие в работе Государственных комиссий по приемке в эксплуатацию зданий и сооружений.

Тушение пожаров.

Проверка боевой готовности пожарной техники и оборудования.

Проведение занятий и учений.

Надзор за состоянием противопожарного водоснабжения.

Несение постовой и караульной службы.

Служебная подготовка личного состава.

Проведение занятий и соревнований по пожарно-прикладному спорту.

Список должностных лиц подразделения приводится в табл.3.1., а схема иерархии — на рисунке 3.1.

Рассмотрим интересующие нас характеристики должностных лиц (т.е. размеры сферы компетенции и уровень иерархии).

Таблица 3.1. Суммарное распределение функций между должностными лицами.

Примечание: — приведенное число функций, порученных сотруднику;

— номер уровня управления сотрудника.

Для построения данной таблицы необходимо определить приведенное число функций, порученных каждому должностному лицу. Данный параметр определяется путем суммирования количества функций каждого вида, порученных конкретному должностному лицу, умноженного на соответствующий весовой коэффициент, отражающий сложность функции данного вида.

Для определения весового значения коэффициентов был произведен анализ соответствующих значений показателей, установленных экспертным путем. В качестве экспертов были привлечены все сотрудники подразделения.

Форма проведения опроса:

Уважаемый коллега!

С целью выявления сложности функций управления выполняемых Вами просим Вас в графе соответствующей выполняемой Вами функции указать один из четырех возможных уровней сложности:

• — МИНИМАЛЬНЫЙ.
• — МАЛЫЙ.
• — СРЕДНИЙ.
• — МАКСИМАЛЬНЫЙ.

Должность _______________________________________________________________ №Д.Л._______

В соответствии с параметром все должностные лица подразделения выстраиваются в данной таблице по признаку убывания приведенного числа функций, порученных каждому должностному лицу.

Затем, используя постулат о том, что должностные лица, осуществляющие относительно большее число функций, являются фактическими руководителями (координаторами), а также то, что должностные лица, осуществляющие относительное меньшее число функций, являются фактическими исполнителями, не зависимо от должности и звания, следует произвести разделение должностных лиц на руководителей (координаторов) и исполнителей. Для осуществления такого разделения необходимо вычислить коэффициент — среднюю нагрузку на всех должностных лиц исследуемого подразделения и сравнить с ним приведенное число функций каждого должностного лица (значение коэффициента для всех должностных лиц подразделения на следующем этапе анализа должно быть представлено в соответствующей строке таблицы 2.).

Вычисление коэффициента было произведено по формуле:

(3.1).

где — приведенное число функций, осуществляемых i-м должностным лицом подразделения;

N — общее количество должностных лиц в подразделении.

Те должностные лица, у которых количество порученных им функций превышает коэффициент на 25%, относятся к числу фактических руководителей — подгруппе G1. Все остальные должностные лица должны быть отнесены к числу исполнителей — подгруппе G2.

1. 25=28.

Для графического отображения результатов разделения следует отделить в таблице 1 подгруппу руководителей (координаторов) от подгруппы исполнителей прерывистой горизонтальной линией.

Кроме этого, следует выявить (используя данные, содержащиеся в таблице 1) должностных лиц, перегруженных функциями, т. е. тех должностных лиц, у которых значения приведенного числа функций превышает значение коэффициента (среднюю нагрузку для всех должностных лиц подразделения) в 2 и более раза.

Затем следует определить должностных лиц, осуществляющих как руководящую, так и исполнительскую деятельность. К такому роду лицам относятся сотрудники, которые по своему формальному положению являются подчиненными (т.е. стоят на нижних уровнях управления), но по количеству осуществляемых ими функций относятся к подгруппе руководителей (координаторов).

На следующем этапе анализа необходимо определить коэффициенты (среднюю нагрузку) и (коэффициент уровня управления) в целом для всех должностных лиц подразделения и для каждой из выделенных подгрупп (для руководителей (G1) и (G1), для исполнителей (G2) и (G2)). Первая из этих характеристик (коэффициент) вычисляется по уже известной формуле (1). При определении значений (G1) и (G2), в данной формуле, величина определяет количество функций, осуществляемых i-м должностным лицом подгруппы, а N — общее число должностных лиц в подгруппе. Значение другой характеристики — коэффициента (коэффициента уровня управления) вычисляется по формуле:

(3.2).

где — номер уровня управления i-го должностного лица;

— число уровней управления в подразделении (или в подгруппе);

N — общее число должностных лиц в подразделении (или в подгруппе).

Значения коэффициентов и для подразделения в целом, и для выделенных подгрупп представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Эмпирические характеристики руководителей (координаторов) и исполнителей.

Затем по материалам таблицы 2 проводится анализ выявленных количественных параметров распределения функций среди должностных лиц подразделения. Для этого необходимо сравнение значений коэффициентов (G1), (G2) и (G1), (G2) между собой. Средняя нагрузка у руководителей (значение (G1)) как правило, выше, чем средняя нагрузка у всех должностных лиц и тем более выше, чем у исполнителей ((G2)).

(G1) > (G2) (3).

Если средняя нагрузка у руководителей ((G1)) превышает среднюю нагрузку исполнителей ((G2)) в 1,5 и более раз, то это свидетельствует о том, что руководители чрезмерно дублируют выполнение функций управления с исполнителями, что является дефектом оргструктуры подразделения и должно быть отражено в выводах по данному разделу методики.

(G1) / (G2) 1,5 (4).

Значение коэффициента приведенного уровня управления у руководителей (G1)) должно быть меньше чем значение этого коэффициента для всех должностных лиц подразделения и тем более меньше чем у исполнителей (G2)).

(G1) < ?<(G2) (5).

В этом случае организационное строение подразделение характеризуется как линейное. В других случаях имеет место либо штабная, либо функциональная оргструктура.

После анализа так называемых «внешних» (количественных) характеристик должностных лиц (уровня управления и объема сферы компетенции) следует провести анализ так называемых «внутренних» (качественных) характеристик должностных лиц подразделения. Такой анализ необходим для оценки содержания выполняемых ими функций управления.

Для этого, используя полный перечень функциональных обязанностей должностных лиц подразделения, необходимо подсчитать, сколько раз встречается тот или иной вид функции управления (ФУ), а также та или иная область ФУ в сфере компетенции каждого должностного лица.

Полученные данные были занесены в таблицу 3.3.

Таблица 3.3. Распределение ФУ по видам и областям.

К подгруппе фактических руководителей (G1) были отнесены должностные лица {1,2,3}, а к подгруппе фактических исполнителей (G2) — {4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22}. Заметим, также, что такое разделение на подгруппы произошло по результатам ранее проведенного анализа объемов выполнения всеми должностными лицами тех или иных ФУ.

Кроме того, необходимо было просуммировать значения (количество встречаемости того или иного вида или области ФУ у должностных лиц) по видам и областям ФУ отдельно для руководителей (членов группы G1) и исполнителей (членов группы G2), а также для подразделения в целом, т. е. для всех должностных лиц (W). Эти данные следует дополнить общим количеством ФУ у руководителей, у исполнителей и в целом по подразделению. Эти данные приводятся в трех нижних строках таблицы.