Практические рекомендации по совершенствованию планирования потребности в персонале

Рекомендации по совершенствованию планирования персонала

Для улучшения использования трудовых ресурсов в ГК «Слата» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадров на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности. В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Предлагаемая структура отдела кадров ГК «Новый импульс -50»

Особое внимание необходимо уделить:

• — упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;
• — изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;
• — тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особое внимание следует уделять и организации производства, и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т. п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 — 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих заводских помещений поглощает львиную долю света (до 80 — 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно-обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 — 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы.

В ГК «Слата» многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих.

Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива.

Так как производительность труда является одним из главных показателей, необходимо рассчитать влияние от сокращения потерь рабочего времени на ее изменение. При упорядочении системы предоставления отпусков без сохранения содержания они сократятся. Ликвидация прогулов позволит сократить потери рабочего времени, а проведение профилактических мероприятий, сократит потери, связанные с болезнями. На основании данных введений число отработанных человеко-дней увеличивается, что и повысит производительность труда.

Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности в связи с изменением каждого фактора и влияния его на производительность труда.

При анализе факторов, повлиявших на рост производительности труда, определяются относительное высвобождение или дополнительное вовлечение работающих, а также рост или снижение производительности труда по каждому из факторов.

В таблице 3.1 представим численность работников, попадающую под план высвобождения в данном проекте по совершенствованию управления трудовыми ресурсами.

Таблица 3.1 Сокращение потерь рабочего времени, влияющее на изменение производительности труда в ГК «Слата».

Из таблицы 3.2 видно, что численность человек на предприятии можно сократить в количестве 20 единиц, что не отразится на объеме производства ГК «Слата», а наоборот, позволит повысить производительность труда.

Рис. 3.2 Структура промышленно-производственного работающего персонала и планируемого к высвобождению

Как уже упоминалось в главе 2 данной работы, предприятие как хозяйствующий субъект, в процессе своей деятельности, должно функционировать с максимальной эффективностью. Следовательно, нужно уметь управлять предприятием так, чтобы одновременно были удовлетворены потребности потребителей и прибыльность деятельности самого предприятия за счет эффективной управленческой деятельности.

Для этих целей оптимизации системы управления персоналом в ГК «Слата» предлагается разработать план мероприятий по улучшению мотивации и стимулированию работников.

Необходимо разработать инновационный алгоритм формирования системы материального денежного стимулирования, включающий в себя такие этапы, как: описание и анализ должностей; оценка и классификация должностей по степени ценности каждого из них внутри организации; грейдирование рабочих мест (должностей); установление надбавок и доплат; разработка ее переменной части (системы премирования). Для каждого этапа предложить и обосновать методические рекомендации и технологию их реализации.

Разработать методику формирования гибкого социального пакета в организации с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию трудовой деятельности и особенностей демографической, социальной, профессиональной, мотивационной структуры персонала организации, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда.

Для увеличения доли рынка необходимо значительно увеличить рост профессионализма консультантов путем введения обучающих программ, создания центра подготовки и переподготовки управленческих кадров.

1) Система материального стимулирования персонала Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

Действующая социальная политика ГК «Слата» не проработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне ставок.

При приеме на работу в организацию устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании для менеджеров должна происходить по методу балльных оценок. Выделены ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Ключевые факторы значимости при оценке должности.

Для каждой категории нужно установить коэффициент для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, выбрать имеющийся оклад флагман-профессии в данной компании.

Таким образом, разработанная система расчета базовых окладов будет эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить категорию (за исключением бухгалтерии, где есть своя договоренность с руководством) и получить прибавку к базовой части заработной платы.

Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 3.4). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 3.4 Платежная матрица бонусов.

Данная система может быть очень эффективной в рассматриваемой компании, так как премия менеджеров по продажам будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата компании. Единственный недостаток данной системы — необходимость точного контроля и фиксирования каждого заказа (фамилии менеджера).

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Пример такой системы премирования представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Платежная матрица бонусов с процентом от выручки.

Так, применительно к рассматриваемой компании данная система может также оказаться весьма эффективной, так как премия по результатам деятельности будет начисляться уже не за выполнение планового объема реализации услуг, а за его перевыполнении, что еще больше будет стимулировать работников.

Рассмотрим возможность применения описываемой системы в менеджеров высшего звена (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Сумма премиального вознаграждения кладовщика в зависимости от выручки компании.

Также предлагается премировать руководителей отделов, а за невыполнение объема планового объема реализации услуг предлагается внедрить штрафные санкции.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.7).

Таблица 3.7 Премия за выслугу лет.

В таблице 3.8 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 3.8 Результаты действия системы мотивации.

Премирование руководителей отделов всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

2) Предложение введения гибкого социального пакета Анализ результатов опросов работающих сотрудников выявил ряд факторов, которые повысили бы в глазах персонала привлекательность ГК «Слата» как работодателя. В частности: дополнительная оплата декретного отпуска, путевки для детей и взрослых, оплата бензина и прочее.

Проведенный сопоставительный анализ предлагаемых другими фирмами социальных пакетов показал, что в прочих организациях данной отрасли предлагается более широкий спектр социальных услуг. Если предприятие предлагало своим сотрудникам частичную оплату ГСМ, бесплатную охраняемую парковку, страхование жизни и здоровья и бесплатное обследование, то конкуренты включали сюда еще возможность обучения за счет фирмы (с оплатой 50−100% в зависимости от необходимости обучения), частичную компенсацию поездки в отпуск и путевки, оплату дорогостоящего лечения (в случае необходимости) и прочее.

Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности предприятия руководство фирмы столкнулась с необходимостью создания системы гибкого социального пакета. В качестве основных требований к данной системе были определены:

• 1) обязательная увязка размера социального пакета с показателями производственной деятельности;
• 2) свобода выбора работника в определении услуг.

Далее, взяв за основу разработанные показатели премирования, увяжем их выполнение с начислением определенных сумм бонусов для каждого сотрудника. Следует отметить, что система премирования была достаточно гибкая, в ней для каждой должности, профессии в каждом подразделении были четко определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того, дополнительный бонус начисляться должен в равной степени каждому сотруднику в случае получения всей организацией прибыли. Таким образом, по итогам работы за отчетный период каждый работник должен иметь право на получение социального пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг необходимо открыть. Кому-то необходимо лечение, кто-то хочет повышать свою квалификацию, а кто-то просто любит хорошо отдохнуть. Ограничений быть не должно.

В случае обучения сотрудника подписывается контракт, согласно которому работник должен после окончания обучения отработать на предприятии определенное время, которое устанавливается в зависимости от суммы средств, потраченных компанией на обучение сотрудника, но не более 3 лет. Все сотрудники независимо от занимаемой должности должны получать одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составляет лишь зам. директора, руководитель отдела консультаций и руководитель отдела маркетинга.

В результате привлекательность работы в ГК «Слата» значительно вырастет в глазах собственного персонала.

3) Рост профессионализма сотрудников Развитие навыков сотрудников должно вестись по нескольким направлениям, которые должны быть включены в комплексную как первоочередные:

• — создание руководством «благоприятных условий» для развития сотрудников компании;
• — ведение статистики по производству, его результативности и эффективности;
• — повышение эффективности обеспечения деятельности сотрудников в области инновационных технологий и информационных систем;
• — научно-методическое и образовательное обеспечение сотрудников;

Таким образом, необходимо значительно увеличить рост профессионализма работников путем введения обучающих программ, сотрудничество со специализирующейся организацией по подготовке и переподготовке кадров.