Управление маркетингом на предприятии

Для реализации стратегических планов строится система управления маркетингом на предприятии, представляющая собой замкнутый контур управления с отрицательной обратной связью (рис. 1).

Управление маркетингом на предприятии начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда разделяется на макросреду и микросреду. Макросреда состоит из факторов, на которые фирма может оказывать воздействие. Микросреда состоит из самой фирмы и ее ближайшего рыночного окружения, к которому фирма не только приспосабливается, но и может оказывать определенное влияние.

Рисунок 1 — Функциональная схема управления маркетингом на предприятии Стратегическое управление является основой управления маркетингом. Без четко сформулированных направлений развития бизнеса и определения уникальности предложения фирмы по этим направлениям невозможно достижение стратегических целей предприятия.

На основе анализа маркетинговой среды проводится стратегическое планирование маркетинга, в результате которого определяются стратегические направления ведения бизнеса и разрабатываются стратегии для каждого выбранного направления. Выбор целевых рынков включает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара. Сегментирование позволяет разделить всех потребителей по потребностям и реакции на маркетинговые воздействия. Выбор целевых сегментов основывается на анализе их привлекательности, целях и ресурсах фирмы. На этом этапе формируется дифференцированное товарное продвижение для каждого сегмента. Позиционирование товара включает действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.

Каждое стратегическое направление представляет собой совокупность определенного рыночного сегмента и товарного переложения для этого сегмента. Бизнес-портфель фирмы, включающий все стратегические направления, должен быть сбалансирован с точки зрения финансовых потоков. Должны быть направления, приносящие прибыль в настоящий момент, и инвестиционные направления, которые будут приносить прибыль в будущем. Решить эту задачу позволяет анализ бизнес-портфеля.

Далее на основании выбранных стратегий для каждого стратегического направления разрабатывается комплекс маркетинга, включающий четыре составляющих: товарную политику, ценовую, распределения (сбыта) и продвижения (маркетинговых коммуникаций). Разработка комплекса маркетинга, по сути дела, является конкретизацией стратегий по четырем направлениям и относится к тактическому планированию маркетинга. Товарная политика включает решения по разработке новых товаров, жизненному циклу товаров, товарному ассортименту, товарным линиям, торговым маркам, упаковке. Ценовая политика отвечает за определение целей и методов ценообразования и адаптации цен к различным рынкам. Политика распределения определяет место компании в каналах распределения, включает решения по маркетинговой логистике. Политика продвижения отвечает за формирование комплекса продвижения, включающего рекламу, стимулирование сбыта, связи с общественностью, личные продажи, прямой маркетинг и программы продвижения.

Реализуются маркетинговые планы на уровне всех подразделений компании, но основная нагрузка в этой работе ложится на подразделения маркетинга: отделы сбыта, изучения рынка, рекламы и т. п.

Отрицательная отдельная связь в системе управления маркетингом позволяет компании учитывать в своей деятельности реакцию маркетинговой среды на воздействия со стороны фирмы. Маркетинговая стратегия является всего лишь гипотезой, которая нуждается в проверке и при необходимости в корректировке.

Контроль маркетинга замыкает контур управления. Задача контроля — определить расхождения фактических показателей с запланированными или эталонными показателями и разработать корректирующие воздействия. Необходимо отметить, что контроль осуществляется не только за реализацией планов, но и за соответствием существующей стратегии текущей рыночной ситуации. Маркетинговая стратегия требует корректировки, так как изначально является некоторым предположением, гипотезой. Контур управления маркетингом позволяет компании не только адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, но и двигаться по направлению к намеченным стратегическим целям.

Для обеспечения выживания фирмы в конкурентной среде ее высший менеджмент должен постоянно искать ответы на три важнейших вопроса:

• — какова конкурентная позиция фирмы в настоящее время?
• — каково желаемое положение фирмы в долгосрочной перспективе?
• — каким способом достичь желаемого положения?

Ответ на первый вопрос может быть получен на основе результатов стратегического анализа (рис. 2) состояния внутренней и внешних сред фирмы как информационной базы принятия стратегических решений.

Рисунок 2 — Содержание стратегического управления фирмой При стратегическом анализе учитываются не только факторы внешнего окружения, открывающие возможности или угрожающие перспективному развитию фирмы, но и оценивается ее стратегический потенциал. Под стратегическим потенциалом фирмы понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы при этом следует учитывать, что стратегический потенциал фирмы формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Выявленный стратегический потенциал служит основанием для ответа на второй вопрос о желаемом будущем положении фирмы с учетом ее реальных конкурентных преимуществ. При этом крайне важное значение приобретает целеполагание, основанное на реальных возможностях фирмы.

В силу многочисленности сочетаний параметров внутренней и внешней сред фирмы и многовариантности последствий их изменения ответ на третий вопрос требует выбора конкретного пути развития фирмы и механизма достижения поставленной цели и множества возможных альтернатив (стратегический выбор). Выработка стратегии — это не составление плана действий, а принятие решений по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении, развиваться фирме и совершенствовать свою позицию на рынке.

Движение к поставленной цели (реализация стратегии) имеет свои особенности, которые заключаются в том, чтобы лишь создать необходимые предпосылки для успешного выполнения стратегии. Поэтому реализация стратегии — это проведение стратегических изменений в фирме, приводящих ее в такое состояние, в котором фирма будет готова к проведению стратегии в жизнь. Логическим завершением процесса стратегического управления является оценка и контроль стратегии. Это обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса продвижения целей и собственно целями фирмы.

Эволюция фирмы в рыночной среде (малый средний крупный бизнес) свидетельствует, что успешно действующие компании имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере роста и расширения. Эволюция структуры является реакцией на усложнение управленческих задач по мере перехода в более развитую конкурентную группу. Стратегическое управление, опираясь на степень сложности управления предпринимательской деятельности, оперирует понятием «стратегическая единица бизнеса» (СЕБ) — внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегий в одном или нескольких сегментах рынка и самостоятельно реализующих эти стратегии. Стратегические единицы бизнеса являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках, для чего они наделены, правом распоряжаться самостоятельно всеми необходимыми ресурсами.

Выделение СЕБ основано на концепции сегментации рынка, в котором под сегментом понимают выделенную определенным образом часть рынка, где может быть реализована продукция фирмы. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей с общими или схожими признаками. Процесс рыночной сегментации предусматривает разработку критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты и в качестве которых обычно используют:

• — географические критерии (мировой, национальный, территориальный или региональный, местный рынки);
• — социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус потребителей)
• — поведенческие критерии (образ жизни, стиль потребления, специфические занятия и хобби и т. п.).

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом зависит от субъективного выбора высшего руководства (собственников) фирмы, но должна отвечать следующим общепризнанным критериям:

• — СЕБ имеет определенный круг клиентов и потребителей;
• — СЕБ самостоятельно планирует и осуществляет материально-техническое снабжение и производственно-сбытовую деятельность;
• — СЕБ оценивает свою деятельность на основе хозяйственного расчета, то есть учета прибылей и убытков.

На первой стадии эволюции фирмы формируется простая структура (простая СЕБ), в которой главной фигурой является предприниматель, основывающий фирму для реализации какой-либо идеи (товара, технологии, услуги). Предприниматель полностью контролирует простую СЕБ, непосредственно управляет деятельностью каждого сотрудника и принимает самостоятельно все важные для бизнес-единицы решения. Такая СЕБ гибка и динамична, но ее наиболее слабым признаком является то, что в этом случае предприниматель несет лично полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию маркетинговых задач. Простая СЕБ, как правило, отличается единством целей корпоративного развития и управления маркетингом, низкой иерархией дерева целей и небогатым набором инструментов маркетинга.

На второй стадии эволюции фирмы формируется структура (функциональная СЕБ) с группой управляющих, имеющих функциональную специализацию (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т. д.). В зависимости от стратегического потенциала и принятого принципа сегментирования рынка функциональная СЕБ может быть ориентирована на производство одного, но чаще разнообразного набора (номенклатуры) товарной продукции. При широкой номенклатуре выпускаемой и реализуемой продукции функциональная СЕБ может иметь сложную структуру, где отдельными бизнес-единицами выступают группы товаров, ориентированные на собственные рынки сбыта. Однако, чаще всего, она занята в одной сфере бизнеса и вырабатывает единую стратегию роста и развития, но оперирует многообразием маркетинговых стратегий и инструментов маркетинга.

Третья стадия эволюции фирмы характерна для крупного бизнеса с акционированным капиталом, сформированным путем слияния или объединения ряда самостоятельных предпринимательских организаций, и со сложной дивизионной структурой управления, объединяющих несколько самостоятельных хозяйственных единиц (сложная СЕБ). Каждая из таких хозяйственных единиц представляет собой самостоятельную, как правило, функциональную СЕБ, полностью отвечающую за развитие определенного вида бизнеса на конкретном рынке или в сегменте рынка. Для каждой такой бизнес-единицы в составе дивизиональной структуры управления формулируются собственные цели предпринимательской деятельности, и разрабатывается индивидуальная стратегия развития единой корпоративной стратегии фирмы. Совокупность таких СЕБ, принадлежащих одному и тому же владельцу, в стратегическом управлении принято называть корпоративным портфелем бизнесов в отличие от портфеля ценных бумаг.

В общем случае для сложной СЕБ характерно три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный, каждому из которых соответствует определенный тип (или набор стратегий).

Корпоративная стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста фирмы, развитие ее производственно-сбытовой деятельности в целом. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом, направлены на управление различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать корпоративный портфель бизнесов и портфель товаров и услуг (продуктовый портфель фирмы). Одной из главных задач корпоративной стратегии является выбор функциональных СЕБ фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

В общем случае корпоративная стратегия включает в себя:

• — распределение ресурсов между функциональными СЕБ на основе корпоративного портфельного анализа;
• — решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска;
• — изменение структуры корпоративного портфеля бизнесов;
• — решение о слиянии, приобретении (поглощении), вхождении в интегрированные предпринимательские структуры;
• — единую стратегическую ориентацию всех структурных подразделений фирмы.

На уровне хозяйственных подразделений (функциональных СЕБ) фирмы вырабатываются деловые стратегии как стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ отдельных бизнес-единиц. Деловые стратегии, как правило, являются результатом декомпозиции корпоративной стратегии фирмы, а их совокупная реализация позволяет достичь корпоративной цели. Стратегии этого типа часто воплощаются в бизнес-планах (ИМЛИ комплексах маркетингах) и показывают, как фирма будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет реализовывать продукцию, какими каналами распределения и инструментами маркетинга будет пользоваться.

Функциональная стратегия — это стратегия, которая разрабатывается функциональными службами и подразделениями (бизнес-единиц или фирмы в целом) на основе деловой и корпоративной стратегии [5,c.84]. Целью функциональных стратегий (производства, финансов, маркетинга, НИОКР, кадровой службы и т. д.) является распределение ресурсов подразделений, поиск его эффективного поведения в рамках общей структуры бизнес-единицы. Особую роль в организации деятельности фирмы играют маркетинговые стратегии, которые включают в свой состав:

• — стратегию сегментирования или выбора целевого рынка;
• — стратегию позиционирования фирмы и товара;
• — стратегию существования товара (марки).

Функциональные (маркетинговые) стратегии реализуются посредством инструментов маркетинга через планирование: товара, цены, распределения и продвижения. Стратегическое управление маркетингом интегрирует в себя все уровни стратегического управления фирмой и является центральным звеном в обеспечении устойчивости развития фирмы в долгосрочной перспективе, с его начальным этапом является уточнение миссии, выработка ориентиров и построение дерева целой фирмы.