Технология массового производства, преобладавшая в период внедрения этих нововведений, называлась методом длинного забоя. У рабочих она не вызывала положительной реакции. Работа была тяжелой, в высшей степени специализированной и очень строго определенной по последовательности операций, т. е. полностью структурированной. Прежде чем была введена технология массового производства в угольной промышленности, уголь добывался почти вручную: бригада из двух шахтеров с помощью подсобного рабочего, который закреплял на месте пустые вагонетки, выполняла все операции, необходимые при проходке и работала при этом отдельно от остальных. Именно благодаря специфике этого метода, напарника для работы обычно подбирали надолго, отношения перерастали в дружбу, каждая маленькая группка имела в забое полную автономию. Между группами была конкуренция за большую производительность, но в тяжелые времена было и сотрудничество, и взаимовыручка, как это традиционно бывает у шахтеров. Исследование перехода на новый метод угледобычи показало, что возникли новые проблемы.
Введение
этого метода повлекло за собой изменение структуры работ Отдельная маленькая бригада больше не выполняла все необходимые операции. Работа была поделена на специализированные задания, какна заводе. Рабочие были включены в большие циклические бригады, по 40—50 человек каждая, бригаду делили на три смены в соответствии с задачами, которые предстояло выполнять. Каждая смена выполняла различную серию заданий. Такой метод организации работы позволял вести работы по всему забою одновременно. Работа каждой смены зависела от работы предыдущей. Если одна смена недостаточно вскрывала пласт, следующая за ней смена не могла достичь планового объема добычи угля, который теперь убирался из забоя с помощью конвейера.
Таким образом, работа не могла делиться поровну. Менялись условия работы и трудность заданий была разной. Оплата труда за выполнение различных заданий была неадекватной. В поведении рабочих, которое характеризовалось защитным индивидуализмом, наблюдалось раздражение, имело место недоверие к коллегам по смене и вообще к товарищам по работе, процветало взяточничество, взаимные обвинения, прогулы. Против ожиданий и планов, производительность не повысилась.
Рабочая структура, разработанная с учетом внедряемой технологии, вызвала разрушение сильной социальной структуры, характерной для ручного труда. Национализация британской угольной промышленности дала возможность внедрить нововведения в организацию рабочих групп. Попытки рассматривать и учитывать социальную структуру одновременно с технической структурой возымели, как оказалось, положительный эффект: было уделено больше внимания подготовке каждого шахтера, обучению его выполнению различных операций и заданий, все это благотворно сказалось на производительности и условиях труда. Исходя из предложенного примера на тему взаимосвязи факторов внутренней среды, можно сделать вывод, что исследования в угледобывающей промышленности пролили свет на концепцию организации как социотехнической системы, т. е. системы, состоящей из взаимосвязанных социальной и технической систем. На примере было показано, что, когда руководство занималось только технологией, оно не могло добиться поставленных целей. Когда оно пересмотрело содержание работы, стало учитывать индивидуальное и групповое поведение, негативные влияния нового метода уменьшились и организация, в конечном итоге, достигла своей цели. Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.
Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Таким образом, главное, необходимо усвоить — то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Список литературы
А. П. Егоршин. Основы менеджмента. Издательство: НИМБ, 2008 г. Твердый переплет, 322 стр.В. Д. Сухов, С.
В. Сухов, Ю. А. Москвичев. Издательство: Академия, 2009 г. Мягкая обложка, 128 стр. Вячеслав Летуновский. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову.
Издательство: Альпина Паблишерз, 2010 г. Твердый переплет, 192 стр.Л. И. Рубцова. Основы менеджмента в торговле. Издательство: Феникс, 2006 г. Твердый переплет, 384 стр.М. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Издательство: Вильямс, 2007 г. Твердый переплет, 672 стр.Ю. А. Маленков. Современный менеджмент.
Издательство: Экономика, 2010 г. Твердый переплет, 440 стр.Ю. В. Гуськов. Основы менеджментаю Издательства: Флинта, НОУ ВПО МПСИ, 2010 г. Мягкая обложка, 264 стр.Менеджмент. Издательство: Экономика, 2010 г.
Твердый переплет, 504 стр.Менеджмент. Издательство: Либроком, 2009 г. Мягкая обложка, 312 стр.Менеджмент. Издательство: Кно
Рус, 2010 г. Твердый переплет, 496 стр. Журнал «Маркетинг Менеджмент» № 11−12, 2009 г. Журнал «Менеджмент сегодня"№ 6, 2009 г.
