Создание стратегии лидерства

Первым шагом для формулировки стратегии лидерства является обзор бизнес — стратегии с целью определить требования к новому руководству. Этот анализ обычно требует наличия команды экспертов, состоящей из людей, прекрасно знакомых с бизнесом, а также других специалистов, знающих процессы приобретения, удержания и развития лидерских талантов. В рамках обзора бизнес — стратегии, первый шаг — это идентификация движущих сил стратегии. Движущие силы (драйверы) — ключевые ситуации выбора, который делают лидеры в отношении позиционирования организации с точки зрения ее преимуществ, сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз, возникающих на рынке. Это то, что делает стратегию уникальной для конкретной организации в сравнении с другими организациями и диктует те аспекты, в отношении которых должен быть найден компромисс между альтернативным вложением ресурсов, временем и затраченными усилиями. Драйверов не так много, они помогают понять, что критично для лидеров и коллективного лидерства, которое необходимо достичь в организации.

Идентификация ключевых драйверов является важной в построении стратегии лидерства, так как трудность выбора в отношении инвестирования средств в лидеров и их развитие неизбежна. В особенности, в ситуации, когда бюджет, выделенный на оплату труда и развитие руководителей сокращается, становится, как никогда более критично проводить четкую линию между инвестициями в лидерство и намеченными организационными результатами — такими как рост, рентабельность, удержание талантов и другие характеристики, имеющие ключевое значение для руководителей, принимающих решения на высшем уровне и контролирующих расходы на развитие.

Ключевые драйверы бизнеса:

• * относительно низкое количество (3 — 5) определителей стабильного конкурентного преимущества для отдельно взятой организации в той или иной отрасли.
• * понятия, известные в качестве «ключевых факторов успеха», «ключевые ценностные предложения», критичные факторы успеха и др.
• * ориентация на сегодняшний и на завтрашний день. Если изменяются клиенты и конкуренты, останутся ли стратегические драйверы без изменений?

Заметьте, что ключевые драйверы сами по себе не являются детальными стратегиями; на самом деле, это ключевые решения, которые принимают лидеры в отношении того, что должна делать организация. На некоторых рынках, как в ресторанном бизнесе, к примеру, обеспечение удовлетворенности клиента может быть выбрано в качестве ключевого драйвера успеха. В иных отраслях, таких как коммунальные услуги, удовлетворение клиента не может быть ключевым драйвером. Ключевым драйвером в области коммунальных услуг может быть нахождение долгосрочных ресурсов с конкурентной ценой на сырье для выработки электроэнергии. Удовлетворенность потребителя и дешевое сырье сами по себе не являются целостной бизнес-стратегией: вместо этого, они ведут к формулированию детальной бизнес-стратегии. Владелец ресторана должен развивать стратегии обеспечения высокого уровня удовлетворенности потребителя, а компания по оказанию коммунальных услуг должна развивать стратегии по обеспечению недорогого сырья.

Ключевые драйверы могут быть идентифицированы посредством постановки фундаментальных вопросов:

• * Являются ли организационные возможности абсолютно жизненными для бизнеса? Может ли что-то иное являться существенным в реализации видения/миссии?
• * Что является наиболее важным для завершения миссии и достижения успеха в условиях конкуренции?
• * Существует ли нечто такое в позиционировании организации, что позволило бы ей действовать более эффективно на фоне конкурентов?
• * Будет ли тщательное выполнение указанного прямым переходом к продолжительному успеху в будущем?
• * Станет ли невыполнение этого причиной организационного коллапса?

Таблица 2.2.1. Условия и предпосылки стратегии лидерства.

лидерство руководство компания стратегический В реальности разработанные стратегии лидерства будут гораздо более специфичны и будут отражать действительные возможности и аспекты, связанные с ключевыми драйверами. Ключевые драйверы и связанные с ними бизнес — стратегии должны быть обеспечены четкими условиями, на основании которых лидеры действуют на благо своей организации. В итоге деятельность по развитию лидерства должна быть задумана и структурирована таким образом, чтобы отдельно взятые руководители и коллективное руководство организацией были готовы к внедрению самых важных стратегий, относящихся к ключевым драйверам (см. рисунок).

После того, как условия для стратегии лидерства на высоком уровне определены, следующим шагом в развитии лидерства становится оценка текущей ситуацией с руководством и сравнение этой ситуации с намеченным планом. Этот этап предполагает самую трудную работу в отношении оценки и сбора данных, вычисление и покрытие большого числа переменных величин, которые смогут повлиять на решения, касающиеся как стратегии лидерства, так и стратегии развития лидерства, которые последуют в дальнейшем.

Выборка методов, которые могут быть использованы для сбора актуальной информации, необходимые в каждой категории, предлагается в нижеследующей таблице 2.2.2.:

Таблица 2.2.2. Анализ сбора данных.

Еще раз повторим, что это очень упрощенный пример условий для лидерства, который должен быть извлечён из бизнес — стратегии, когда будущие лидерские возможности сравниваются с тем, что существует сегодня. После того эти условия определены и подтверждены на презентации и в дискуссиях с командой исполнителей, заполняется правая колонка таблицы сравнительного анализа. Стратегия лидерства заключает в себе действия, которые должны быть предприняты для достижения целевых показателей. Стратегия развития лидерства следует за вышеопределенными положениями, заключая в себе рекомендации в отношении подходов, которые должны использоваться для развития нынешних и будущих лидеров, а также потенциал коллективных возможностей руководства организации, что выстроено в четком соответствии со стратегией лидерства. Сравнительный анализ также высвечивает конкретные условия для привлечения, отбора специалистов и других систем по управлению талантами, политики и процессов такого управления. Пример стратегии лидерства приведен ниже. (Реальные стратегии будут гораздо более детальными и конкретными в отношении каждого параметра лидерства). Стратегия может также включать в себя конкретные запланированные сроки для каждого мероприятия, фамилии ответственных лиц, барьеры на пути успеха, расходы и условия развития лидерства и процессов управления талантами. Сколько будет стоить внедрение стратегии лидерства для Вашей компании? Хотя точной формулы, отражающей калькуляцию бюджета и времени, затраченных на каждую конкретную задачу в рамках стратегии лидерства не существует, стратегия лидерства обеспечивает достаточную базу, доказывающую целесообразность таких инвестиций, потому что последняя четко привязана к бизнес-стратегии. Несмотря на то, что сравнения между организациями, функционирующими в разных отраслях экономики и в различных географических точках, сложны, исследования, выполненные ASTD и Training Magazine на рынке США показали, что стабильные средние расходы составляют около $ 1200 на сотрудника, или 2 — 3% от фонда заработной платы, на все обучающие программы и деятельность по развитию. Расходы на развитие руководителей высшего уровня обычно выше среднего уровня, также как и расходы в тех отраслях и компаниях, которые работают в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся бизнес — среды; это также относится к компаниям, которые отмечены наградами за внедрение практик развития.

Разработка стратегии — это обычно циклический процесс, в который вовлечена специально образованная команда, которая регулярно представляет отчеты о проделанной работе высшему руководству или наблюдательному комитету. Также как и в случае с изучением вопросов управления талантами, процесс создания стратегии лидерства дает пищу для полезных и плодотворных рассуждений, которые в иных условиях просто никогда бы не возникли. Подобные обсуждения сами по себе могут являться проектными мероприятиями, которые запускают процесс обновления убеждений и ценностей в отношении вопросов управленческих талантов в организации.

Создание стратегии — это комбинация логики и искусства, где требуется работа и правого, и левого полушарий мозга. Тогда как процесс определения необходимого количества руководителей зачастую является прямой экстраполяцией целей в отношении роста компании с использованием методов планирования кадровых ресурсов, нахождение формулировок и определений для культуры руководства — это уже гораздо более сложный, нелинейный процесс. Здесь могут быть полезны различные методы. Один из них, который называется «совершенное будущее» (future perfect), подразумевает «проецирование» себя в будущем, привлечение воображения. Участники пробуют представить себе, какой будет культура руководства данной организации в будущем, когда бизнес-стратегия будет полностью внедрена и станет действовать с оптимальной эффективностью. Каким будет поведение руководителей? Какие представления и убеждения, поддерживающие и усиливающие эти поведенческие модели, будут разделять эти руководители? Что будут говорить о руководстве сотрудники, клиенты и другие заинтересованные лица? Какие поведенческие модели будут наблюдаться, и усиливать желаемую культуру? Какие поведенческие модели будут служить признаком «хорошего лидерства» и получать соответственное вознаграждение? Какие бы методы ни применялись для определения желаемой культуры, ее определение потребует от стратегов учета эмоциональной стороны лидерства. Об эмоциональном интеллекте как важном элементе эффективного лидерства написано много книг. В течение многих лет ССL выступал сторонником использования обратной связи, бизнес — симуляций и других опытных методов с целью помочь руководителям понять воздействие их поведения на других. Создавая стратегию лидерства, особое место уделяется как можно более детальному описанию культуры руководства, которая требуется для внедрения бизнес — стратегии. Если с этой задачей справиться не удается, это ведет к ошибкам в дальнейшем процессе, размывает внедрение и создает препятствия в эффективности выполнения бизнес — стратегии. К примеру, если трансграничное сотрудничество не указывается четко в качестве требования к новой культуре руководства, стратегии, зависящие от кросс — функционального сотрудничества и сотрудничества между подразделениями, вероятно, встретят жесткое сопротивление руководителей, которые уделяют больше внимания оптимизации показателей в их собственном подразделении/области, нежели работают на успех компании в целом. Еще раз повторим, что дело не в том, сколько руководителей работает в компании; определяющим фактором для успеха или неуспеха организации является то, чем конкретно они занимаются.

Стратегия развития лидерства должна быть сформулирована для поддержки стратегии лидерства. Стратегия развития лидерства определяет действия, которые необходимо предпринять для удержания, развития и приобретения навыков, требуемых бизнес — стратегией, и покрывать темы, обозначенные ниже.

• * Процессы содействия адаптации новых руководителей: новые руководители должны быть социализированы в компанию и культуру руководства, им нужно помочь осознать ожидания и требования к развитию, предъявляемые при каждом продвижении на высокие должности.
• * Индивидуальная и организационная оценки: оценка используется не только, чтобы помочь личности достичь осознания себя, но и предоставить информацию, которая позволила бы организации идентифицировать талант, который хорошо подошел бы на занимаемой этой личностью должности. На организационном уровне такие оценки определяют, как организация и ее руководители справляются со своими задачами, а также показывают воздействие деятельности по развитию на бизнес — показатели.
• * Индивидуальные планы развития: это планы собственного развития, которые составляют руководители за определенный период времени. Оптимальный план должен быть всеохватывающим, целостным; помимо запланированной деятельности, он должен также раскрывать работу руководителя; эти планы обсуждаются отдельными руководителями с их HR представителями и менеджером.
• * Требуемый/ключевой опыт: определенный опыт требуется, чтобы сохранить должность или получить руководящую роль на определенном уровне в организации.
• * Факультативные возможности обучения: это внутрикорпоративные или внешние курсы или опыт, которые должны быть доступны руководителю на добровольной основе. Плату за такое обучение часто берет на себя организация с целью мотивировать руководителей воспользоваться преимуществами факультативного обучения.
• * Рабочие задания: рабочие задания часто рассматриваются, как возможность помочь руководителям развить определенные компетенции или практиковать ключевые поведенческие модели. Чтобы усилить воздействие рабочих заданий, важно четко обозначить задачи, иметь возможность получить обратную связь в отношении достигнутого прогресса и работать с участием тренера, с которым заранее обсуждаются стратегии обучения.
• * Особые задания/инициативы: существует много преимуществ, привязки обучения к проектным заданиям. Если проектные задания предполагают важную работу, обучение на примере реального проекта дает ценный опыт, который иногда нельзя приобрести в иной обучающей среде. Члены команды могут обеспечить полезную обратную связь; отношения, развитые между людьми, занятыми в одном коллективном проекте, способствуют будущему сотрудничеству. Менеджеры, стоящие во главе проектов, глубже узнают людей, которые работают под их началом, они энергично берутся за новое, работают в команде и добиваются успеха под давлением. Поддержка обучения в процессе осуществления проекта также улучшит качество самой выполняемой работы, что может быть критичным для ключевых инициатив. Когда руководители играют активную роль в проекте, относящемся к стратегическим инициативам, появляется еще более ценная возможность поддержать обучение и развитие от верха до низших слоев организации. Мы называем эти усилия «развитием на рабочем месте» (action development), потому что они одновременно несут в себе потенциал, как для развития лидерства, так и для возможностей всей организации в целом. Если процесс организован правильно, такие проекты являются залогом 1) создания культуры руководства, которая делает возможной адаптивность организации и 2) готовности руководителей решать текущие вопросы и справляться с незапланированными вызовами.
• * Коучинг/наставничество/обратная связь: несмотря на то, что ценность коучинга и наставничества широко признается, на практике это реализуется далеко не всегда, поскольку те, кто занимается коучингом, не имеют адекватных навыков и должной приверженности решению поставленных задач. Поверхностный коучинг вызывает фрустрацию и может даже навредить отношениям, критичным для успеха карьеры. Коучинг и наставничество являются мощными инструментами, однако, важно инвестировать в них в полном объеме до того, как непосредственно приступать к этим процессам.
• * Кросс-функциональное обучение, ориентированное на команду и построение отношений: многие организации признают неспособность своих руководителей работать вместе над командой и в трансграничной среде и называют это главным препятствием успеха. Причина этого кроется в том, что обучение этому искусству происходит в процессе работы, но и не без помощи поддержки, которая делает обучение по-настоящему ценным: задачи обучения, содержательные ресурсы, оценочная деятельность (аттестация), наблюдение и обратная связь.
• * Совещания и мероприятия для руководителей: совещания и мероприятия для руководителей иногда рассматриваются, как возможность и учиться, и получить информацию. Учитывая нынешние высокие расходы на то, чтобы собрать людей вместе, нужно предпринимать все усилия, чтобы такие собрания и иные мероприятия использовались с наибольшей эффективностью для нескольких целей, в том числе и для целей обучения.
• * Вовлечение руководителей в развитие талантов: многие преимущества, которых хочется достичь от развития руководителей, не придут до тех пор, пока высшее руководство не погрузится в процесс, не начнет сознательно поддерживать инвестиции и требуемые модели поведения. Создание иной культуры руководства начинается с тех, кто находится на самом верху, это они должны сделать шаг вперед, продемонстрировать свою личную вовлеченность и поддержать изменения.
• * Деятельность по вовлечению сотрудников: когда руководители уже найдены и адаптированы, становится возможным серьезно вовлечь сотрудников в процессы компании. Многие сотрудники являются неформальными лидерами, и их помощь в достижении организационных задач нельзя переоценить. Их вовлечение также помогает руководителям развиваться, поскольку они получают обратную связь по поводу того, что работает, а что не работает в рамках создания направлений, выстраивания единой линии и приверженности компании.
• * Руководство по уровням, функциям и расположению: стратегия развития лидерства должна также принимать во внимание разницу в требованиях по уровню руководства, функциям и географическому расположению. Понятие leadership pipeline с идентифицируемыми поворотными пунктами, требующей более и более высоких уровней лидерских способностей, широко признается. Понятие leadership pipeline должно быть дополнено вниманием к особым потребностям обучающихся в различных функциях и в различных географических регионах. Юристы, бухгалтеры и профессионалы в области маркетинга нуждаются в особом внимании, также как и лидеры Китая нуждаются в различном подходе в сравнении с лидерами Индии или Бразилии.
• * Развитие в течение времени: общепринятому курсу обучения развитию лидерства, рассчитанному на один год (что вызвано бюджетными циклами), мы предпочитаем период, равный трем — пяти годам. Это оправдано с точки зрения как самой организации, так и для отдельно взятых руководителей. Привязывая организационные изменения, сопровождающие воплощение стратегии, к тому, что происходит с руководителем в течение того же периода времени, стратегии развития берут на вооружение более целостный, холистический взгляд, включающий в себя рабочую деятельность, проекты по развитию деловых качеств, конференции, совещания и мероприятия для руководства, общественную работу, поручения, членство в советах и комитетах, отношения, возникающие в процессе наставничества и другие возможности обучения в дополнение к программам. Такая холистическая перспектива рассмотрения предполагает, что время, энергия и ресурсы, затраченные на развитие, могут сместиться в направлении, в котором существует наибольший потенциал для соответствующего обучения и критическому отношению к применению полученных знаний — в частности, поддержка обучения через работу, через внедрение стратегий и через усилия, направленные на адаптацию к незапланированным изменениям.