Анализ основных элементов кадровой политики в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ»

В рамках данной работы мы будем проводить анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: наем персонала, оплата труда персонала, оценка персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Анализ системы найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Анализ найма персонала в организации целесообразно начать с анализа основных источников найма.

Таблица 2.2 — Структура источников найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» в период с 2008 по 2010 г, чел.

В 2008 — 2009 годах было принято 2 студента ВУЗов, на должности специалистов, что является позитивным моментом для организации, поскольку позволяет «вырастить» смену для уже работающих и получить при условии эффективной политики в области адаптации и мотивации лояльных сотрудников. Далее рассмотрим основные источники найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Таблица 2.3 — Основные источники найма персонала.

К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации работников ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ». Рассмотрим нормативное обеспечение найма персонала. (Таблица Б.1).

Таблица Б.1 — Нормативные документы системы найма персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Необходимо отметить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационная структура, модель рабочих мест, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

В целом в организации не сформирован кадровый резерв, что связано с практически полным отсутствием кадрового движения в 2010 году, данная ситуация может сказаться при мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста специалистов. Далее рассмотрим процесс найма персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рисунке Б.1.

	Оформление документов, составление приказа о приёме на работу.
	Подписание приказа о приёме на работу.

Рисунок Б.1 — Оперограмма процесса найма персонала Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т. д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Далее проведем анализ системы оценки персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ». Данные об оценке персонала организации приведены в таблице Б.2.

Таблица Б.2 — Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Таблица Б.3 — Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Как видим из таблицы Б.3, в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофоизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Далее проведем анализ основных нормативных документов системы оценки персонала. (Таблица Б.4).

Таблица Б.4 — Нормативные документы системы оценки персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала — основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» абсолютно не регламентирован. Даная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов:

• 1) работники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в обществе;
• 2) у организации нет формального повода уволить работника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника.
• 3) нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что может повлиять на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении.

Далее рассмотри процесс оценки персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ» (рисунок Б.2).

Наименование операции.	Исполнение.
Директор	Офис-менеджер (секретарь).	Непосредственный руководитель.
Разработка методов оценки.
Телефонное интервью.
Анализ резюме.
Согласование результатов анализа.
Собеседование предварительное (лично).
Собеседование (повторное).
Согласование результатов,.
Принятие решения.

Рисунок Б.2. — Процесс оценки персонала ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

Поскольку предприятие относится к малому бизнесу, диретор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Процесс приведенный выше, характеризует оценку в ситуации приема работника, однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем и директором.

Проведем анализ системы оплаты труда в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ».

На предприятии действует окладно-премиальная система оплаты труда для работников управлении и мастеров и окладная для бухгалтера и вспомогательного персонала. Кроме этого, присутствуют премии по инициативе руководства:

• 1. К Новому году.
• 2. К 8 марта.
• 3. К 23 февраля.
• 4. Ко дню рождения фирмы.

Оклад и премирование определяется штатным расписанием. Отметим, что на предприятии оплата труда состоит из гарантированной части (должностной оклад) и негарантированная премия по итогам работы. Исходя из практики предприятия, каждый работник дожжен принести организации 100 000 рублей в месяц, что является минимальным планом.

Затем за выполнение плана на 10% начисляется премия в размере 10%, 12,5% и 15% (в зависимости от сложности работ и возможности выполнения плана) от оклада. Соответственно приведем расчет суммы оплаты труда при перевыполнении плана на 20% (что вполне стандартно для данной организации). Данная система вполне эффективна и достаточно справедлива, однако, не всегда обеспечивает должный уровень мотивации.

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «ТЕХНОНИКОЛЬ», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, факторы, влияющие на внутреннее движение.

Таблица 2.4 — Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий.

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, учитывая возраст организации (чуть более 10 лет), что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.

Таблица 2.5 — Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты в 2010 году.

Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.

Как видим из таблицы 2.5, руководители практически не повышали квалификацию, не занимались профессиональным развитием, однако, достаточно эффективно продвигались по должностям.

Таблица 2.6 — Распределение форм продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2007;2011 годы.

Таблица 2.6 демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.

Таблица 2.7 — Распределение работников ООО «Большой ремонт» по этапам профессиональной карьеры.

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Таблица 2.8 — Оценка персоналом в ООО «Большой ремонт» возможностей профессионального роста.

Как видим, практически все сотрудники ООО «Большой ремонт» говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.

Далее рассмотрим основные нормативные документы, которые призваны регламентировать развитие персонала (в данном случае управление профессионально-должностным развитием).

Таблица 2.9 — Нормативное обеспечение системы развития персонала ООО «Большой ремонт».

Формирование ценностей корпоративной культуры. Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы, что совпадает с нашим мнением. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в компании. При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. В ходе исследования автором были выявлены ценности организационной культуры, в наибольшей степени влияющие на развитие инновационной деятельности компании.

Таким образом, для ООО «Большой ремонт» можно сформулировать следующие ценности организационной культуры.

Необходимо отметить, что в исследуемой организации необходимо сформировать такие ценности организационной культуры как:

• 1. Стремление к инновациям в труде.
• 2. Преданность делу организации.
• 3. Отождествление своих целей, с целями организации.
• 4. Взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости.
• 5. Обучение сотрудников и их профессиональный рост — одна из основных целей компании.
• 6. Самосовершенствование и повышение квалификации в ООО «Большой ремонт» — наиболее важный шаг к продвижению о карьерной лестнице.
• 7. ООО «Большой ремонт» — надежный работодатель, дающий своим сотрудникам уверенность в себе.

Создание благоприятной социально-психологической атмосферы. Данная цель будет достигнута при достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения качества трудовой жизни.

Повышение уровня трудовой мотивации. Достижение данной цели в ООО «Большой ремонт» возможно по ряду направлений:

• 1. Создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты,
• 2. Совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Можно сделать вывод о том, что, в сущности, существует пересечение и взаимоувязка экономических и социальных целей. Достижение основных социальных целей должно идти параллельно с целями экономическими, которые, в свою очередь достигаются посредством совершенствования методов управления, поиска новых технологий и т. д.

Достижение главной цели — формирование корпоративной культуры ООО «Большой ремонт» позволит при относительно небольших затратах:

• 1. Обозначить позицию руководства относительно кадровой политики.
• 2. Создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде.
• 3. Выявить нестыковки и противоречия в корпоративных ценностях и т. д.

Необходимо выделить из ряда целей ключевую цель. Проведем ранжирование целей при помощи экспертных оценок (Приложение В, таблица В.1).

Взвешенные ранги экспертов (полученные путем вычитания из максимального ранга, ранга, присужденного экспертом) приведены в таблице В.2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наибольший КОВ (коэффициент относительной важности) получили социальные цели. Одной из основных социальных целей будет являться формирование у работников ценностей корпоративной культуры. Для достижения данной цели необходимо:

• 1. Сформировать и внедрить этический кодекс организации и «настольную книгу работника».
• 2. Внести в критерии отбора персонала, соответствие ключевым ценностям культуры.
• 3. Внести в список кадровых документов компании «Настольную книгу сотрудника», ознакомление с которой будет являться одним из элементов системы адаптации работников к условиям труда и организационной культуры ООО «Большой ремонт».
• 4. Дополнить правила внутреннего распорядка статьей «Организационная культура ООО «Большой ремонт».

В ней считаем необходимым указать следующее:

«Организационная культура — важнейший элемент кадровой политики и имиджа ООО „Большой ремонт“, и соответствие ей — обязанность каждого работника».

В частности, можно предложить следующую формулировку: «Для сотрудников ООО „Большой ремонт“ обязательно соответствие следующим требованиям и правилам»:

• — «Соблюдай режим труда и отдыха». Вовремя приходите на работу, но и не забывайте отдохнуть в обеденный перерыв. Отдых восстанавливает силы, защищает мозг от эмоциональных и умственных перегрузок. Полезно придерживаться режима, который называется «Три восьмерки»! человек в сутки должен тратить восемь часов на сон, восемь часов на работу и восемь часов на отдых.
• — «Не мешай работать другим». У каждого человека в «Большой ремонт» свои обязанности, которые требует сосредоточенности и внимания. Своими разговорами вы можете выбить человека с рабочего состояния. Если вам позвонили на сотовый телефон выйдите в коридор и ответьте на звонок. Если вам нужно что-то сообщить своему коллеге, тогда как рядом работают другие люди, сделайте это вполголоса.
• — «Избегай аддикций», то есть любых зависимостей от курения, алкоголя, азартных и компьютерных игр. Зависимости командуют человеком, не дают человеку самому распоряжаться своей судьбой. Начните с малого, если вы курите, попробуйте сегодня выкурить на одну сигарету меньше и не забудьте поблагодарить себя за это.
• — «Выполняй данное обещание». Верность слову включает в себя умение планировать свою деятельность, выполнение устных обязательств и сложных, зафиксированных в контактах договоренностей. Эффективность делового общения определяется также тем, чтобы вас правильно поняли, верно истолковали ваши слова. Поэтому всегда уточняйте, правильно ли вас понял собеседник, во время разговора следите за тем, слушает ли вас сотрудник или он о чем-то думает. Не перебивайте, выслушивайте до конца. Умение слушать такое же необходимое условие для вежливого и воспитанного человека, как и умение говорить; и если вы хотите, чтобы вас слушали, нужно самому слушать других.
• — «Избегай фаворитизма»: в компании не должно быть любимчиков, все коллеги должны оцениваться лишь по своим деловым качествам.
• — «Будь вежливым». При встрече не забывайте здороваться, называя при этом имя того, с кем здороваешься. Помни, ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость. Не забывай про вежливость во время обращения к нижестоящим по должности, работников различных участков, старайтесь общаться с людьми, на доступном для них языке, без вычурных фраз, употребляя только простые, понятные и точные слова. Надо признать, что в современном русском языке нет устоявшихся обиходных форм для обращения к незнакомому взрослому человеку. Но Вы всегда можете избежать неловкости, используя слова «уважаемый», «извините», «будьте добры (любезны)», «пожалуйста» и т. п. Вполне допустимо, если Ваше обращение начнется с вопроса, небольшой просьбы или короткого сообщения.
• — «Выгляди опрятным». Хотя и говорят, что провожают по уму, но встречают-то все-таки по одежке. Одежда — одно из главнейших условий того, насколько хорошее сложится у человека мнение о вас. Ваша одежда должна быть опрятной, вычищенной и выглаженной.
• — «Уважай достоинство и права человека». Это порождает ответную любовь и уважение. В таких случаях в компании возникает гармония интересов, что полностью раскрывает человека и тем самым обеспечивает инициатив} и самоотдачу. В основе всех хороших манер лежит забота о том, чтобы человек не мешал человеку, чтобы все вместе чувствовали себя хорошо.

Пример кодекса поведения приведем ниже.

• 1. Основной обязанностью сотрудника является забота о благе каждого клиента, быть объективным, ставить благополучие клиента выше личных или коммерческих интересов (включая финансовые), способствовать праву человека на безопасное и эффективное лечение.
• 2. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан с уважением относиться к коллегам и клиентам.
• 3. Сотрудник ООО «Большой ремонт» должен проявлять искреннюю заинтересованность, доброжелательность по отношению к клиентам и коллегам; уметь располагать к общению, вызывать интерес и желание сотрудничать.
• 4. Сотрудник ООО «Большой ремонт» уважает право клиента на свободу выбора способа лечения.
• 5. Сотрудник ООО «Большой ремонт» уважает и защищает право клиента на конфиденциальность.
• 6. Сотрудник ООО «Большой ремонт» должен быть ответственным за выполнении взятых на себя обязательств.
• 7. Сотрудник ООО «Большой ремонт» не должен предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег.
• 8. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки, в том числе путем обмена опытом со своими коллегами. Регулярно проходить аттестацию.
• 9. Сотрудник ООО «Большой ремонт» служит каждому человеку в отдельности и обществу в целом.
• 10. Сотрудник ООО «Большой ремонт» обязан обеспечить непрерывность оказания услуг сотрудника в случае возникновения рабочих споров, закрытия магазина или конфликта на основе личных убеждений.

Внедрение кодекса в организации должно осуществляться посредством реализации ряда мероприятий, а именно:

• 1. Ознакомление работников с текстом кодекса.
• 2. Возложение на руководителей вышестоящих подразделений ответственности за соблюдение подчиненными этического кодекса.
• 3. Внедрение системы наказаний и поощрений за соблюдение кодекса поведения (наказания при злостном нарушении в виде взысканий, поощрения — премии, отметка на доске почета, перспективы карьерного роста).
• 4. Ежедневный мониторинг соблюдения требований кодекса.

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASEинтервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры, связанные с разработкой кодекса поведения и «Памятки работнику» (Приложение Г).

Мероприятия по внедрению кодекса поведения.

В российском обществе сейчас сформировалось понимание важности реформы корпоративных отношений — ведутся работы по внедрению Кодекса корпоративного управления, разработан ряд законопроектов, направленных на увеличение прозрачности деятельности компаний, защиту прав инвесторов и т. д. Однако для небольших организаций кодекс поведения призван улучшить социально-психологический климат в коллективе, повысить культуру общения с клиентами, сплотить коллектив.

Внедрение кодекса — сложный процесс, однако наиболее важным моментом здесь является, на мой взгляд, обеспечение его соблюдения работниками компании.

Все мероприятия по внедрению кодекса поведения и настольной книги работника можно разбить на три основные составляющие (рисунок Д1 Приложение Д).

Для обеспечения выполнения кодекса предлагаю использовать систему дисциплинарных взысканий, а также лишение премий по итогам работы. Кроме этого важно ввести в систему аттестации персонала соответствие определенным стандартам поведения, в частности, для этого можно использовать CASEинтервью для оценки возможного поведения работника в той ли иной ситуации.