Планирование и организация карьеры

Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет Филиал в г. Череповце

Кафедра социогуманитарных и естественных дисциплин.

Контрольная работа По дисциплине «Экономика и социология труда»

Тема «Планирование и организация карьеры»

Студентки

2 курса группы 4ЭУП-05

Валигура Т. В Преподаватель:

Ковалёва Г. А.

г. Череповец 2007

Планирование и организация карьеры Литература

Планирование и организация карьеры

Планирование карьеры представляет собой определение трудового будущего и путей движения к нему. С точки зрения работника, карьера — это его продвижение в некоторой сфере деятельности, выражающееся в следующих процессах:

· изменение характеристик самого работника;

· трансформации трудовой деятельности и её результатов;

· укрепление позиций в организациях различных типов;

· росте вознаграждения и других форм оценки труда.

Аналогично карьера может быть рассмотрена с точки зрения предприятия. Отличием является лишь то, что данные характеристики прямо соотносятся с направлениями развития (реструктуризации) предприятия.

Как мы видим, в процессе планирования карьеры учитываются все параметры труда и его результатов. Поэтому планирование карьеры является основой определения характеристик трудового поведения на всём протяжении трудовой жизни. Долгосрочное планирование карьеры тождественно понятию «стратегия карьеры». При рассмотрении краткосрочной перспективы иногда используют выражение «тактика карьеры» .

При наиболее детальном рассмотрении карьера может быть подразделена на внутриорганизационную и профессиональную.

Внутриорганизационная карьера заключается в последовательном изменении положения работника в рамках одной организации. Оценкой этого процесса и исчерпывается традиционное понимание карьеры. Она реализуется в трёх основных направлениях:

· вертикальное (подъем на более высокую ступень иерархической лестницы; именно с этим направлением

· нередко соотносят понятие карьеры, поскольку в этом случае продвижение наиболее зримо);

· горизонтальное (заключается либо в перемещении в иную функциональную область деятельности, либо в выполнении новых обязанностей без их чёткого формального закрепления в организационной структуре: например, выполнении роли руководителя временного творческого коллектива, программы, целевой группы, а также усложнение задач на прежней должности);

· центростремительное (усиление связи работника с руководством организации, например, приглашение работника на недоступные для него ранее совещания, обсуждения формального и неформального характера, получение доступа к санкционируемым руководством источникам информации, отдельные важные поручения вышестоящих лиц; это направление карьеры наименее очевидно, хотя является весьма привлекательным для некоторых сотрудников).

Казалось бы, сочетание этих трёх направлений способно удовлетворить профессиональные устремления всех работников. Однако в условиях резкой смены организационных структур возможности продвижения в пределах организации сильно дифференцировались. Поэтому для части работников наиболее важное значение приобрела не внутриорганизационная, а профессиональная карьера.

Профессиональная карьера заключается в прохождении работником в процессе его трудовой деятельности различных стадий развития. Среди них можно выделить:

1. обучение;

2. поступление на работу;

3. первоначальное практическое формирование профессиональных способностей;

4. профессиональный рост;

5. передачу профессиональных знаний;

6. сужение сферы и прекращение профессиональной деятельности;

Эти стадии могут быть пройдены различным образом:

· в одной организации;

· последовательно в разных организациях;

· в ходе параллельной трудовой деятельности в нескольких организациях одновременно;

· посредством осуществления самостоятельной трудовой деятельности (в том числе предпринимательской).

Планирование внутриорганизационной карьеры традиционно осуществляется в ходе взаимодействия работника и работодателя при решающей роли последнего. Этот процесс является составной частью планирования обеспечения инновационной организации кадрами.

Естественно, что планирование профессиональной карьеры представляет собой более сложную задачу. В этом случае мы должны обратить особое внимание на субъекты этого процесса.

Для профессиональной карьеры характерно многостороннее планирование, обеспечивающее учёт интересов следующих сторон (рис.1).

Все эти стороны являются субъектами рыночных отношений. Понятия «работодатель», «работник», «система образования», относятся к числу общеупотребительных. Заказчик является потребителем продукции, производимой работодателем. В отличие от последнего он обычно не вмешивается в трудовой процесс.

Нам осталось разобраться с понятием «профессиональное объединение». Оно представляет собой группу работников одной сферы деятельности вне зависимости от их принадлежности к какому-либо предприятию или учреждению. Обычно только часть этих людей работает где-либо на постоянной основе. Другие могут выполнять соответствующие работы в иных организационных рамках — например на основе договора подряда, договоров на создание научно-технической продукции, временных трудовых соглашений.

рис.1

Более того, некоторые из них могут заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица и даже иногда сами привлекать наёмных работников. Хотя все они, как правило, действуют независимо друг от друга, представляется целесообразным их участие в работе профессиональных объединений. Их создание имеет целью осуществления взаимодействия (в том числе по иску новых заказчиков), обмен информацией (например, в ходе периодически проводимых конференций или подготовки совместных публикаций). Иногда эти объединения выступают в качестве коллективных исполнителей работ.

В рассматриваемой структуре планирование карьеры претерпевает существенные изменения. Будучи во многом зависимым от заказчиков, работодатель не может в полной мере планировать карьеру занятых. Последние же не имеют непосредственного интереса в планирование карьеры работников на уровне организации, поскольку для них характерна зависимость от рынка товаров и услуг, а не рынка труда, на котором находятся производящие эти товары и услуги работники. В частности, в условиях единичного, экспериментального и инновационного производства заказчик нередко даже не знает заранее, предстоит ли ему заказывать выполнение некоторой разработки или приобретать готовый продукт (услугу). В последнем случае заказчика (как и любого покупателя) вообще не интересуют трудовые процессы, в том числе и планирование карьеры.

Однако ослабление роли работодателей и заказчиков комплектуется деятельностью профессиональных объединений, одной из задач которых является рост степени профессионализма своих членов.

В итоге работодатель занимает промежуточное положение между рынками труда работников, занятых в определённой сфере, и рынком производимых этими работниками товаров. В этой же зоне находятся и существующие профессиональные объединения.

Нередко, однако, существует только работодатель либо только профессиональное объединение. Наконец, возможно случаи, когда работодатель и профессиональная организация практически тождественны. Последнее нередко имеет место, например, в сфере консультационной деятельности. Однако в любом случае в центре процесса разработки стратегии карьеры и её реализации находиться работник. Именно он непосредственно взаимодействует и с работодателем, и с членами профессиональных объединений. Наиболее чётко всю совокупность взаимодействий можно проследить на примере инновационной сферы.

В планирования сферах деятельности подобных инновационной система внешних связей работника сильно усложняется. Помимо традиционной связи с рынком труда и работодателем могут устанавливаться более или менее регулярные контакты с заказчиком (работа по договору подряда), рынком инновационных продуктов с заказчиком (работа по договору подряда), рынком инновационных продуктов (изобретательская деятельность с последующей продажей патента), профессиональным объединением (групповой поиск работы), сферой образования (обучение с целью расширения спектра деятельности).

Процесс карьеры во многих современных сферах деятельности в последнее время претерпел существенные изменения. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Изменение соотношения между внутриорганизационной и профессиональной карьерой в пользу последней. Это связано с кризисным состоянием многих предприятий, высокой текучестью кадров, развитием форм деятельности, требующих участия в работе ряда организаций.

2. увеличение числа субъектов планирования карьеры. Это хорошо видно из рисунка 1. соответственно усложнились связи между ними.

3. уменьшение значения формального образования в ходе планирования карьеры. Развитие рынка труда и повышение степени мобильности работников привело к утрате прямых связей работодателей и системы образования. Их взаимодействие осуществляется через рынок труда. Однако эта весьма слабая связь не даёт возможности определять структуру подготовки кадров прежде всего ввиду большой степени неопределённости как в положении работодателей, так и в состоянии системы образования. Многообразие форм обучения в традиционной системе образования также существенно осложняет это взаимодействие. К тому же большое значение получили такие формы повышения квалификации кадров, как краткосрочные семинары, зарубежные стажировки, различные виды самообучения, которые слабо связаны с действующей системой образования. Более того, сам факт включённости в некоторые структуры может быть рассмотрены как форма обучения.

4. усиление индивидуального характера планирования карьеры в противовес коллективному. Ранее планирование карьеры опиралось на итоги процесса продвижения предыдущего поколения сотрудников, гарантией применимости которого к новому поколению выступало устойчивое положение организации. Уменьшение численности работников большей части предприятий за последние годы параллельно с увеличением степени неопределённости их положения разрушило складывавшиеся годами модели продвижения, включавшие в себя одновременное продвижение целой цепочки работников, каждый из которых занимал место вышестоящего. В новых условиях продвижение одних работников стало нередко осуществляться независимо от изменения положения других.

5. резкое возрастание вариантности планирования карьеры. Среди факторов развития этого процесса следует назвать:

а) появление новых возможностей в ходе развития карьеры (например, возможность создания собственного предприятия);

б) возникновение параллельных направлений карьеры (например, в системе дополнительной занятости);

в) снижение степени определённости планирования карьеры;

г) противоречивое развитие основных параметров карьеры.

На последнем моменте следует остановиться подробнее. Ранее планирование карьеры сводилось к планированию должностного роста с соответствующим улучшением всех составляющих положения работника. Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Сейчас необходимо выделять по крайней мере три группы параметров карьеры:

· прогрессивные (малообратимые параметры, характеризующие продвижение работника — например, уровень образования, либо — в меньшей мере — должностное положение; в прошлом практически все характеристики карьеры принадлежали к этой группе);

· трендовые (имеющие тенденцию к росту показатели, не обладающие, однако, устойчивостью);

· флуктуационные (значительно колеблющиеся показатели, зависящие от труднопредсказуемых факторов).

Нередко могут иметь место и регрессивные показатели.

Значимость этих показателей для различных групп занятых является далеко не одинаковой.

Прогрессивные показатели (должностной рост, повышение квалификации) имеют значение лишь для работников, занимающих руководящие должности в иерархии, и для части рядовых работников (тех, которые стремятся к продвижению по должностной лестнице).

Это не означает, однако, что здесь отсутствуют другие группы показателей. Так, величина соответствующих должностям окладов является уже трендовой величиной ввиду наличия колебаний реального уровня заработной платы вследствие инфляционных процессов.

Наконец, получение финансовых ресурсов от конкретных заказчиков в условиях наличия больших временных разрывов приводит к появлению флуктуационных показателей карьеры.

Для работников, оценка деятельности которых производится рынком, продвижение может быть соотнесено с выходом на новые рынки и усилением позиций на уже освоенных рынках. Можно заметить, что в этом случае соотношение названных выше показателей карьеры оказывается обратным. Колебания рыночной конъюнктуры приводят к усилению флуктуационной составляющей. Средства, получаемые в ходе выполнения работ, даже при существенном повышении их качества могут иметь динамику роста лишь в качестве тенденции. Принципиальным моментом является установление прогрессивных характеристик карьеры этих групп работников, что может проявиться, например, в получении работником лицензии или патента, выходе в свет публикации и т. п. Прогрессивные характеристики карьеры для работников, ориентированных на рынок, представляют собой внедрение ограничителей рыночных механизмов. Точно так же трендовые и флуктуационные характеристики карьеры работников, находящихся в иерархии, выступают в качестве рыночных элементов.

В настоящее время существенно изменились критерии продвижения в составе иерархии. Так, Х. Кауфман в качестве основного критерия продвижения выделяет умение делать что-либо лучше всех. Это предполагает возможность отказа от использования специалиста в рамках организации, поскольку очевидно, что его целесообразно использовать именно для выполнения этих работ независимо от места их проведения.

Из этого примера видно, что главной задачей стратегии карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает:

· достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

· обеспечение индивидуальной разработки стратегии карьеры сотрудников с целью учёта их специфических потребностей и положения;

· устранение «карьерных тупиков», ставящих барьер на пути дальнейшего продвижения сотрудников;

· повышение качества процесса планирования карьеры;

· формироывание чётких, однозначно воспринимаемых критериев служебного роста, применяемых для принятия конкретных карьерных решений;

· изучение карьерного потенциала сотрудников с целью его обоснованной оценки и устранения нереалистических ожиданий;

· определение путей должностного роста, использование которых позволит удовлетворить перспективные потребности в персонале.

Для управления карьерой необходимо иметь анализ рассмотренных нами выше спецификаций работы и личностных спецификаций. Так, в Великобритании в ежегодно переиздаваемый справочник включают требования, которые предъявляются к работникам, занимающимся определёнными видами деятельности. Они включают в себя образование, опыт, формальные и неформальные ограничения. Они включают в себя образование, опыт, формальные и неформальные ограничения, необходимые психологические качества. Здесь же содержится описание условий труда, места работы, его оплаты, характеристики работодателя, режима рабочего времени, возможности перехода к самозанятости и частичной занятости. С учетом всех этих факторов в справочнике описываются перспективы карьеры и возможности перемещений.

Эти документы позволяют и администрации, и работнику видеть перспективы служебного роста, возможности и требования к повышению квалификации и профессиональной подготовке, а также условия, которые работник должен для этого выполнить. Это усиливает мотивацию труда работника, заставляет его работать в полную силу, повышать квалификацию.

Назовём в качестве примера некоторые цели карьеры:

· осуществлять виды деятельности, позволяющие развивать имеющиеся способности;

· занять должность, которая соответствует самооценке работника и поэтому доставляет работнику моральное удовлетворение;

· иметь интересную работу творческого характера;

· работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определённой степени независимости;

· заниматься деятельностью, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие дополнительные доходы;

· стать сотрудником организации, которая предоставляет возможность продолжать активное обучение;

· обеспечить приобретение знаний и установление необходимых контактов для последующего начала собственного дела;

· приобрести опыт в различных областях деятельности с целью обеспечения устойчивости занятости и облегчения выполнения в последующем своих трудовых обязанностей Следует отметить, что индивидуальное планирование карьеры является менее традиционным, чем планирование карьеры групп работников крупных предприятий, осуществляемое по инициативе их руководства. Его задачами являются:

· самопознание работника (постановка целей, самоорганизация)

· достижение связанных с карьерой целей (образование и т. п.);

· программирование работы и связанных с ней видов деятельности.

Традиционно базисом индивидуального планирования карьеры выступает работа, выполняемая работником в настоящее время, хотя сформировать его в случае занятости у нескольких работодателей достаточно трудно. Основной сложностью индивидуального планирования карьеры является недостаток информации. Тем не менее эта деятельность представляется достаточно важной. Так, в Канаде разработан механизм поощрения работников, осуществляющих процесс индивидуального планирования карьеры, поскольку он облегчает управление персоналом в долгосрочном перспективе.

Особый интерес для планирования карьеры в современных условиях представляет опыт планирования карьеры в американской компании «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэктуринг» (ЗМ) Он нацелен на учёт инновационных критериев в системе внутрифирменного разделения труда, выделение специфических функций в работе с кадрами, наделение персонала дополнительными полномочиями в накоплении и передаче информации, поощрение энтузиазма и творческого поиска. Руководство 3 М ведёт последовательный поиск организационных резервов новаторства, вносит существенные коррективы в организационные структуры и схемы развития карьеры. Длительное время процесс карьеры предполагал продвижение исключительно в рамках управленческой иерархии, что для многих творческих работников не является реальным стимулом к активной деятельности. Более того, в ряде случаев переход на управленческие должности может даже свести на нет творческий потенциал новатора.

Поэтому для расширения возможностей индивидуального роста в 3 М была внедрена так называемая «двойная лестница карьеры». Она предполагает наличие двух основных вариантов карьеры работника: по административной либо по научно-инженерной линии. Выбор варианта продвижения производиться в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника, достигнутых им успехов и направлений развития организации.

" Двойная лестница" открыта для всего научно-инженерного персонала независимо от наличия учёной степени. При этом работник, не склонный к административной работе, может получить повышение в должности в случае, если он вносит значительный вклад в инновационные успехи фирмы. Должности по научно-инженерному направлению поставлены в соответствие с управленческими должностями.

Первая ступень в иерархии научно-инженерных должностей- «специалист» — эквивалентна должности мастера в управленческой иерархии. Им становится сотрудник, который положительно проявляет себя в определённой сфере знаний и признаётся руководством как способный учёный или инженер. Следующая ступень — старший специалист — соответствует должности менеджера по технологии, исследованиям или контролю качества. За старшим специалистом закрепляются функции активного проводника специальных проектов или разработок, предлагающего новые направления НИОКР. Ещё одна ступень «двойной лестницы» — учёный отделения, функциональной службы — соотносится с должностью руководителя лаборатории (менеджера). Научно-инженерные кадры этого уровня выступают как авторитетные специалисты в профессиональных областях, как эксперты и консультанты в рамках всей корпорации. Высшая ступень — «корпоративный учёный» — соответствует управленческой должности директора отдаления, службы. Эти люди имеют широкое признание как внутри фирмы, так и за её пределами. Корпорация признаёт их способности в самостоятельном проведении НИОКР, в развитии новых направлениях деятельности.

Принципиальное условие данного механизма продвижения — гибкость и индивидуальный подход к работнику, тесная взаимосвязь продвижения, стимулирования, делегирования полномочий сотрудникам фирмы. Именно в этом направлении и происходит трансформация системы управления трудом на широко внедряющих инновации предприятиях.

1)Экономика труда/ Под. ред. Винокурова М. А., Горелова Н.А.- СПб: Питер, 2004;656с.

2)Экономика и социология труда/ учебник для вузов — М.: Норма, 2005;416с.