Мероприятия, направленные на повышение эффективности работы персонала ресторана «Старый Мюнхен»

Управление персоналом — важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Несмотря на то, что ресторан «Старый Мюнхен» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса — текучесть кадров.

Проанализировав ежемесячные отчеты по увольнению персонала ресторана «Старый Мюнхен» за 2012 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

Также на основании анализа ежемесячных отчетов можно установить, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

• 1. Низкая заработная плата.
• 2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
• 3. Отсутствие социальных гарантий.
• 4. Отсутствие системы адаптации.
• 5. Отсутствие перспектив профессионального роста.
• 6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.
• 7. Неверное представление о работе.
• 8. Удаленность работы от места жительства.
• 9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.
• 10. Не прошел аттестацию.
• 11. Отсутствие стабильности.
• 12. Невозможность совмещения работы с учебой.
• 13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету — поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

• — отсутствие перспектив карьерного роста — 65%;
• — отсутствие системы адаптации — 34%;
• — неудовлетворенность режимом и условиями работы — 7%;
• — неверное представление о работе — 5%;
• — удаленность работы от места жительства — 4%;
• — не прошел аттестацию — 4%;
• — трудности во взаимоотношениях с коллективом — 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Таблица 3.

Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Старый Мюнхен».

Таким образом, В результате анализа системы управления персоналом в ресторане «Старый Мюнхен» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом:

Совершенствование в системе подбора персонала В ресторане «Старый Мюнхен» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Возможно дополнить применяемую в ресторане технологию подбора персонала рядом приемов.

Проведение структурированного собеседования при первичном отборе. Структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей. Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т. п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования можно внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

Тест слуховой памяти. В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Интерпретация результатов:

• — 20−25 слов — очень хорошая память;
• — 15−16 слов — хорошая память;
• — 13−14 слов — нормально;
• — меньше 13 слов — плохая память.

Тест на зрительную память. Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

• — 18−20 картинок — очень хорошая память;
• — 15−16 картинок — хорошая память;
• — 13−14 картинок — норма;
• — меньше 12 картинок — плохая память.

CASE — интервью. Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт. Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение. Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации В ресторане «Старый Мюнхен» практически не проводится обучение и повышение квалификации сотрудников.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

Знание профильного рынка труда в своем регионе.

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

Документальное подтверждение квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

Ориентация на обслуживание гостей.

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Можно внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Необходимо на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составить план обучения, в котором отразить те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако можно расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы мы необходимо закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Также можно внедрить 10−20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд баварцев», «Особенности обслуживания банкета» и т. п.

4. Применение наглядных пособий.

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т. п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения — один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

5. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников.

6. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, среди контактного персонала (официанты, бармены и т. п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 — 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т. п.).

Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана «Старый Мюнхен» очень слаба, у официантов совершенно отсутствует стимуляция к повышению выручки. Поэтому Программа мотивации сотрудников требуют кардинальных изменений.

Предлагаемые методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу входят следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала. Подводить итоги необходимо не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне в Правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

Встречи директора с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания — несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации — очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования относятся:

1.

Заключение

недельных договоров с контактным персоналом.

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Можно предположить, что практика внедрения такого метода в ресторане позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

2. Применение накопительных бонусов.

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

3. Дополнительные премии Один из хороших вариантов материальной стимуляции — это дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца; подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или пива.