Модель Клейтона Кристенсена

1. Основная идея Клейтона Кристенсена состоит в том, что следует различать две формы разработки новых стратегий и направлений деятельности, создания и выведения на рынок новых продуктов — иначе говоря, два вида инноваций: поддерживающие и подрывные. При реализации поддерживающих инноваций в конкурентной борьбе чаще побеждают уже «состоявшиеся» фирмы — старожилы отрасли. У молодой компании, только выходящей на рынок, в этом случае нет практически никаких шансов на успех. Реализуется подрывные инновации, молодая фирма получает значительные преимущества, что существенно повышает ее шансы в конкуренции. Таким образом, молодым компаниям следует искать возможности для «подрывов». Существуют систематические подходы для выявления таких возможностей.

• 1. Темп роста потребительских запросов относительно улучшений характеристик продукта/услуг.
• 2. На любом рынке существует определенный темп улучшений характеристик продукта/услуги (темп инноваций), который потребители в состоянии освоить и, следовательно, оплатить. На схеме этот темп показан пунктирной линией, имеющей сравнительно небольшой угол наклона. По сути, эта линия характеризует изменение спроса на инновации.
• 3. Темп улучшений, предлагаемых производителями.
• 4. Ведущие компании стремятся предлагать всё новые улучшенные продукты. При этом темп улучшений, предлагаемых производителем, опережает темп потребительских запросов, поэтому линии, характеризующие предложение инноваций, «круче» линий, характеризующие спрос на них. Учитывая разницу в углах наклона кривых, можно заключить, что рано или поздно наступает момент, когда дальнейшие улучшения характеристики продукции/услуг становятся бессмысленными (т. 1 на рисунке).
• 5. Различия поддерживающих и подрывных инноваций.
• 6. Поддерживающие инновации направлены на то, чтобы предложить самым взыскательным клиентам продукты, превосходящие своими свойствами всё, что уже есть на рынке. Другими словами, мы имеем дело с ситуацией, когда конкурентная борьба вынуждает компанию производить более дорогие усовершенствованные продукты для своих основных потребителей. В такой ситуации компании-лидеры обязательно окажутся впереди.
• 7. Подрывные инновации работают по-другому. Первоначально они направлены либо на потребителей, вообще не приобретающих аналогичную продукцию, либо на нижние сегменты рынка, которые для крупных игроков кажутся непривлекательными.

Фирмы, реализующие подрывную стратегию через завоевание новых, ранее не существовавших рынков, сталкиваются не с конкурентами, а с отсутствием потребления. Подрывной инновационный продукт настолько дешев, прост и удобен в обращении, что большие группы потребителей, которые до сих пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им.

Во втором случае компании-" подрывники" умудряются выстроить такие новые сети создания ценности, которые позволяют им выйти на рынок с новым, часто значительно более дешевым предложением, воспроизвести которые утвердившиеся компании, во-первых, не могут, а во-вторых, не хотят.

И в том, и в другом случае компании-новички поначалу не встречают никакого отпора со стороны «старожилов» отрасли. Это дает возможность новичкам закрепиться на рынке и начать улучшать свой продукт, который по своим основным характеристикам, как правило, уступает продуктам, являющимся наиболее привлекательными (на сегодня) для потребителей. Однако, обладая менее привлекательными с точки зрения существующих групп потребителей основными характеристиками, такие новые продукты проще, надежнее и дешевле.

В какой-то момент времени (т. 2 на рисунке) непрерывно прогрессирующие характеристики нового продукта достигают уровня, когда он начинает привлекать наименее требовательные целевые сегменты потребителей. При этом продукт сохраняет за собой свои «исконные» преимущества — простоту, удобство, дешевизну.

Таким образом, начиная с момента, когда претерпевший определенную эволюцию новый продукт начинает удовлетворять требованиям основного рынка, он быстро превращается в очень привлекательное предложение, которое в полной мере устраивает все большое число потребителей. Поставщики старых решений начинают сходить со сцены, будучи выдавлены с рынка этим новым предложением.

Разумеется, это не означает, что поддерживающими инновациями не стоит заниматься. Очевидно, что для состоявшейся фирмы удовлетворение потребностей наиболее требовательных сегментов потребителей — это вполне адекватная стратегия. Но в случае фирмы-новичка поддерживающая инновация становится очень рискованным делом. Её обращение к самым дорогим сегментам потребителей с высокой вероятностью вызовет жесткую ответную реакцию со стороны старожилов отрасли, поэтому единственной разумным выходом может оказаться либо полный отказ от такой стратегии, либо, раз уж по каким-то причинам такая стратегия все-таки начала реализовываться и там достигнут маловероятный первоначальный успех, продажа бизнеса «старым» компаниям.

Еще один важный момент состоит в том, что одна и та же бизнес-идея (например, идея коммерциализации какой-то научно-технической разработки) может быть запущена как по поддерживающей, так и по «подрывной» стратегической траектории. Предприниматели, осуществляющие запуск нового бизнеса, должны это ясно понимать. С учетом того, что создание вероятность успеха бизнеса, «раскручиваемого» на основе поддерживающей стратегии настолько низка, что ее можно принять равной нулю, предприниматели должны искать возможности «подрыва». В противном случае они вступают в схватку, победить в которой у них нет никаких шансов.