Оптимизация организационной структуры

В зависимости от вида деятельности, размера и особенностей развития, предприятие может иметь любую организационную структуру, но когда решается вопрос о переходе к закупкам через тендеры, стоит задуматься и об изменении организационной структуры. Основными критериями в выборе организационной структуры являются:

• · Прозрачность системы (возможность дополнительного контроля)
• · Экономическая эффективность системы
• · Скорость принятия решений

Независимо от вида закупочной процедуры, требуется определить:

• · Необходимость закупки, как таковой
• · Объем выделяемого бюджета

· Технические и качественные характеристики закупаемой продукции/усл…

Если опираться на метод аналогий для оптимизации организационных структур, то следует сделать анализ произведенных оптимизационных преобразований в компаниях, успешно перешедших к тендерным закупкам. К примеру, организационные структуры:

• · АК «АЛРОСА»
• · ЗАО «Объединенная металлургическая компания»
• · холдинг «ЭМАльянс»

В этих и многих других компаниях, оптимизация не вносила больших изменений по всей структуре, однако организационная структура приобретает черты матричной. К такой структуре компании пришли, как путем оптимизации выстраивания функций и целей, так и экспертно-аналитическим путем.

С одной стороны, такая структура несет в себе сложности связанные с двойным подчинением, с другой стороны, такая структура позволяет повысить, как прозрачность закупок, так и скорость принятия управленческих решений. Так же снизится нагрузка, как на сотрудников линейных подразделений, в силу передачи части рутинных функций в отдел закупок (по крайней мере, в объеме формализации заданий и требований к поставщикам), так и на отдел закупок, в части организации тендерного процесса в целом.

Для решения всех вопросов, включая спорные, требуется создать тендерный комитет (комиссию), в который должны входить уполномоченные сотрудники всех крупных структурных подразделений. Это основная организационная единица, несущая ответственность за весь процесс тендерных закупок. Технические же вопросы проведения тендеров, как и раньше, решают сотрудники отдела закупок.

На тендерный комитет (комиссию) ложатся следующие задачи:

• · Утверждение регламента (положения) о закупочной деятельности предприятия
• · Назначение ответственных лиц за функционирование закупочного процесса, с указанием их должностных обязанностей.
• · Контроль за соблюдением требований утвержденного регламента.

По сути, тендерный комитет (комиссия) это высший орган предприятия, отвечающий за нормальное функционирование закупочного процесса. Основная ж ежедневная работа ложится на отдел закупок, который в соответствии с утвержденным регламентов (положением) о закупочной деятельности предприятия, осуществляет все необходимые меры для проведения закупок:

• · Согласование с плановым отделом, либо другими подразделениями графика и состава регулярных закупок
• · Согласование со структурными подразделениями предприятия внеплановых закупок
• · Определение вида закупочной процедуры
• · Определение способа проведения закупочной процедуры
• · Выбор места проведения
• · Составление (согласование) технического задания и требований к поставщикам
• · Размещение тендерной документации для всеобщего доступа (либо согласование размещения со специализированной организацией)
• · Сбор и ведение реестра поданных заявок
• · Оценка поступивших заявок по формальным признакам соответствия требованиям
• · Отвечать на запросы поставщиков
• · Отчитываться перед структурными подразделениями компании и тендерным комитетом
• · Совершенствовать информационную систему закупок в сторону прозрачности, упрощения документооборота, привлечения большего числа поставщиков.
• · Давать рекомендации подразделениям компании по составлению технического задания и требованиям к поставщикам

Для оптимизации работы, как отдела закупок, так и предприятия в целом, рекомендуется создать (внедрить/дополнить) информационную систему предприятия для оптимизации выполнения новых задач. Оптимальной считается информационная система, в которой внешняя часть представляет собой web-интерфейс, доступный либо любому посетителю, либо посетителю прошедшему регистрацию.

Очень важно, чтобы в этой части размещались такие модули, как:

отображение текущих тендеров, по которым идет сбор предложений, с различными фильтрами;

План закупок;

Правовая информация (типовые требования к поставщикам, регламент (положение) о закупочной деятельности предприятия и т. п.).

Формы обратной связи, как для запроса разъяснений у специалистов отдела закупок, так и для прямой связи с тендерным комитетом. Приведу примеры действующих закупочных площадок:

ЗАО «Объединенная металлургическая компания».

ОАО «ЭнергоМашиностроительный Альянс»:

Внутренняя часть должна быть полностью интегрирована в корпоративную информационную систему таким образом, чтобы полностью обеспечивать, как контроль за работой отдела закупок, так и за заявками поставщиков. Помимо банального контроля, автоматизированная информационная система позволяет избежать многих ошибок «человеческого фактора», снизить затраты времени на рутинно выполняемые операции и снизить риск появления «незаменимого специалиста». Фактически, информационная система должна обеспечивать:

• · Прозрачность систем закупок
• · Контроль работы отделов
• · Оперативную управляемость процессом закупок

Систематизированные статистические данные, собираемые в информационной системе предприятия позволяю прогнозировать риски предприятия, в зависимости от изменения конъюнктуры рынка, требований ко поставщикам, качества продукции и других параметров. Этим обеспечивается стабильность — устойчивость системы управления закупками.

Основными факторами, по которым можно судить об эффективности работы тендерной системы:

• · Коэффициент оборачиваемости товарных групп (совместно с плановым отделом)
• · Коэффициент исполняемости контрактов (своевременность, качество, объем).
• · Снижение затрат на закупаемую продукцию относительно объемов
• · Снижение затрат на работу отдела закупок относительно объема закупок.

Тендерная система также обладает свойствами самонастройки, поскольку позволяет избежать ряда форс-мажорных факторов, например:

• · уход с рынка «привычного» поставщика
• · ценовой сговор нескольких (но не всех) поставщиков направленных на заказчика (но не против рынка в целом)

Имея индикаторы состояния системы и рабочие инструменты управления, структура становится более устойчивой к воздействию негативных внешних факторов, при повышающейся гибкости управления.