Стратегия и конкурентное преимущество

1. Что такое стратегия конкуренции, какие они бывают, в чем особенности нишевых стратегий и стратегий дифференциации.

Стратегия конкуренции — набор методик и инициатив, направленных не привлечение и удовлетворение клиентов, против конкурентов и укрепление позиций на рынке. (см. вопр.2).

• 2. Охарактеризуйте пять базовых стратегий конкуренции по Майклу Портеру.
• 5 видов стратегии конкуренции:
  • *Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет миним. Издержек пр-ва товаров и услуг.
  • *Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет мах отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
  • *Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
  • *Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Компания ориентирована на узкий сегмент покупателей и вытесняет конкурентов за счет более низких издержек производства.
  • *Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров и услуг, лучше удовлетв. Потребности покупателей.
• 3. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Широкой Минимизации издержек. Приведите примеры.

Фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек. Ориентирована на узкий сегмент покупателей.

4. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Широкой Дифференциации. Приведите примеры.

Состоит в предложение покупателю уникального товара и в поддержании этой уникальности на длительный срок. Недостатки: чрезмерная дифференциация, не нужно покупателю.

5. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Сфокусированной Минимизации издержек. Приведите примеры.

Табл. ниже.

6. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Сфокусированной Дифференциации. Приведите примеры.

Таблица.

7. Охарактеризуйте преимущества и опасности стратегии Оптимальных издержек. Приведите примеры.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат чем у конкурентов. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте В качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до Средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при Издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит. Во врезке «Стратегия оптимальных издержек компании ТоуоГа» рассказывается об опыте компании по выведению на рынок новой модели автомобиля.

Недостатки стратегии оптимальных издержек Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с цени компаний — лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

8. Дайте характеристику способам изменения издержек. Приведите примеры.

Изменение издержек Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов.

• 1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффективное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба, — один из главных резервов сокращения издержек компании.
• 2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в сокращении времени разработки и администрирования^{еЬ-сайтов,} новых торговых точек, новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний — это тоже эффект обучаемости.
• 3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов и пр. На издержки влияют следующие обстоятельства.
• 4. Экономия на крупномасштабных закупках. Многие крупные компании (] Уа1-Маг1, Ноте Перо1, ведущие производители автомобилей) покупают сырье и материалы большими партиями по более выгодным ценам. Различия в покупательной силе отраслевых конкурентов также могут обеспечить преимущества по издержкам.

Региональные различия. Регионы обычно различаются уровнем заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и пр. Можно сократить расходы за счет переноса предприятий, офисов, складов или штаб-квартиры компании в другой регион.

• 5. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.
• 6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополни тельные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно выполнять силами компании, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опыта и знаний выполнят их значительно эффективнее.
• 7. Политика первопроходца или последователя.

Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий при мер тому — отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (еВау, УаНоо! и Атаюп. сот).

Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнительных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании последователи не несут таких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей — существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощностей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме издержек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.

Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов отдельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распределенными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное использование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды повышения и снижения спроса (например, производство снегоходов для зимнего сезона и водных лыж для летних видов спорта).

9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:

увеличение или сокращение услуг потребителям;

увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;

увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по сравнению с конкурентами;

увеличение или сокращение количества каналов распространения компании;

увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;

использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мотивирования работников;

увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

9. Как можно сократить издержки путем реорганизации цепочки ценности компании. Приведите примеры.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и за — [, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки <�ности принимает разные формы.

Переход на электронные технологии. Использование Интернет-технологий для закупок позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду и содержание торговых площадей. Прием и обработка заказов через Интернет, электронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками, электронная почта, телеконференции и прочие прогрессивные технологии ведут к сокращению цепочки ценности компании и соответственно расходов на ведение бизнеса. Компания Ford Мotor активно использует телеконференции и компьютерный дизайн — сегодня в компании работают команды инженеров и конструкторов, находящиеся в разных региональных отделениях компании. Они через корпоративную сеть обмениваются идеями, разрабатывают новые модели, согласуют конструкции узлов и комплектующих (моторы, трансмиссии, кузов, отделка машины и пр.), разрабатывают и тестируют прототипы новых моделей с помощью компьютерного моделирования.

Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг. Издержки оптоворозничного звена в цепочке ценности достигают 35−50% конечной цены, которую платит покупатель. Разработчики программного обеспечения используют Internet для продвижения и доставки своей продукции потребителям: загрузка программного обеспечения из Internet исключает расходы на запись и пересылку компакт-дисков, устраняет из цепочки ценности виды деятельности, связанные с их оптовой и розничной продажей. Это обеспечивает разработчикам программного обеспечения дополнительную прибыль и позволяет назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая только базовые варианты товара или услуги, компании сокращает затраты на разработку дополнительных свойств и модификаций. Это довольно популярная сегодня стратегия, ее использует, в частности, авиакомпания Southwest Airlines.

Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы.

Компьютерное проектирование и управление производством, другие гибкие производственные системы обеспечивают снижение издержек и высокую степень дифференциации продукта.

Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Желательно устранить их еще на этапе конструкторской разработки продукта.

Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.

Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает уст ранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Некоторые компании добились сокращения издержек на 30−70% за счет коренного пересмотра бизнес-модели; этот показатель намного выше тех 5−10%, которые достигаются за счет совершенствования отдельных ее звеньев.

Примером радикального сокращения издержек за счет реорганизации цепочки ценности служит мясоперерабатывающая промышленность. Традиционная цепочка ценности в ней включаетает этапы выращивания скота на фермах и ранчо, перевозку на мясокомбинаты (требующие большого количества рабочей силы, как правило, объединенной в профсоюзы), транспортировку туш в бакалейные магазины, где мясники разделывают и упаковывают мясо для продажи конечным потребителям. Компания Iowa Beef Packers использовала принципиально новый стратегический подход и создала крупные автоматизированные предприятия «большим количеством работников, не состоящих в профсоюзах, на экономически целесообразном расстоянии от поставщиков скота; сортировка и упаковка мяса небольшими порциями производится прямо на заводах, после чего фасованные продукты загружаются в контейнеры и отправляются розничным торговцам. Затраты на транспортировку скота, обычно оставлявшие значительную часть общих издержек, при таком подходе радикально сокращение за счет исключения перевозки скота в живом виде, а затраты на доставку готовой продукции потребителям снижены за счет отказа от перевозки туш целиком. Стратегия Iowa Beef Packers оказалась настолько удачной, что компания стала крупнейшим поставщиком фасонного мяса в США, потеснив прежних лидеров отрасли — компании Swift, Wilson, Armour.

12. Аутсорсинг: понятие, предпосылки, преимущества, недостатки. Приведите примеры.

Аутсорсинг — это передача видов деятельности посторонним компаниям.

Предпосылки для аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести Одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов И возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Преимущества аутсорсинга Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами Компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Недостатки аутсорсинга Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке. Cisco, Например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая Новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким ким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой — сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Интернет круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы Ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.