Стратегический маркетинг

Для таких фирм, исповедующих сегментационную стратегию, главное — исключительно хорошее знание своего потребителя, тесная связь с ним, безусловное взаимоуважение При этом отсутствуют цели максимизации сбыта и дохода Небольшие фирмы, а равно и более крупные, но не претендующие на роль лидера, могут также придерживаться стратегии «откушенного яблока» Выбравшая ее фирма следует за рыночным лидером по всем основным параметрам товара и направлениям маркетинга, находясь на почтительном расстоянии от лидера и не вступая с ним в конфликты Это дает экономию сил, но не позволяет выдвинуться в лидеры Если та или иная фирма всерьез претендует на существенное повышение своей рыночной доли вплоть до завоевания лидерства, оно может применить стратегию интенсивного маркетинга. Это стратегия высоких цен и значительных затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта с целью создания предпочтительного отношения потенциальных клиентов к товару данной фирмы в условиях, когда на рынке идет острая конкурентная борьба Еще одна стратегия гигантов — «широкое проникновение». Она применяется только на рынках большой емкости и при больших собственных ресурсах. Осуществляя «широкое проникновение», компания может значительно снизить цены даже при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта на новых рынках, но с оглядкой на антидемпинговое законодательство На практике часто встречается стратегия «снятия сливок» (в том числе в сочетании со «скольжением по сегментам») — установление завышенных цен на товар, возможное в основном на первых стадиях его жизни на рынке, пока он обладает для покупателя повышенной потребительской ценностью и не имеет на рынке своих аналогов Еще одна характеристика фирмы, выступающая основанием для классификации стратегий, — мера активности в отношении преобразования и отстаивания своей доли на рынке.

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно работающими фирмами, чаще всего — лидерами Виды обороны различаются по степени ее интенсивности Многие фирмы (особенно молодые), если они накопили достаточно сил и ресурсов и не удовлетворены своим рыночным положением, применяют атакующие стратегии.

Фланговая атака (по одному-двум важнейшим для победы направлениям) обходится учреждению дешевле, ее легче замаскировать, можно быстрее накопить необходимые ресурсы. Один из вариантов этой стратегии — резкое расширение ассортимента и диапазона цен на продукцию. Обход как вид косвенной атаки существует в трех основных видах: как переход к производству и продвижению относительно невзаимосвязанных товаров; как освоение новых рынков для традиционных товаров; как осуществление резкого скачка в технологии производства продукции.

Важный критерий классификации стратегий — приоритеты фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга. Не стоит полагать, что выбор стратегии по критерию приоритетов фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга — дело чисто субъективного выбора руководства фирмы. Как видно из таблицы 5, обобщающей данные экспертных оценок приоритетов отдельных компонентов маркетинговых стратегий, очень многое зависит от типа товара, а точнее, от вида потребности клиентов, которую фирма намерена удовлетворять с помощью своего товара.

Таблица 5- Приоритеты проблем маркетинга различных продуктов Товары, услуги Зубная паста Булочка Телевизор Костюм Кредиты и ссуды на жилье Товарная политика 4 4 5 5 3 Ценообразование 3 4 3 3 2 Реклама 5 1 4 2 4 Политика сбыта 4 5 2 2 3 Личные контакты 1 2 3 4 5 Сервис клиентов — - 4 2 3

Примечание:

наивысший балл оценки значимости данного компонента стратегии для данного товара; 1 — низший балл оценки значимости.

Так, для зубной пасты на первом месте по значимости (балл равен пяти) находится реклама: именно она является определяющим компонентом успеха, а такие приоритеты маркетинга, как акцент на личных контактах и сервисе клиентов, абсолютно несущественны. Эффект стратегии маркетинга булочек в основном определяется политикой сбыта: главное, чтобы булочка могла быть найдена клиентом в нужное время и в нужном месте. Наоборот, то или иное место и способ продажи телевизоров не являются значимыми для клиентов, но этот технически сложный товар, помимо собственно качественных характеристик, требует определенной сервисной политики и рекламы. При покупке костюма наряду с его качеством (главное, чтобы костюмчик «сидел»!) важны личные контакты покупателя с продавцом, возможность посоветоваться, «подобрать» наилучший вариант. В сфере оказания кредитных услуг личные контакты выходят на первое место: банку важно персональное знание клиента, обоим — взаимное доверие. И все эти различия существуют, притом что собственно качество товара практически всегда является одним из важнейших стратегических приоритетов.

4.2 Последовательность этапов формирования стратегии

Первым делом необходимо определиться со стратегической целью. О том, как может выглядеть ее формулировка, уже говорилось несколько ранее. Но какой может быть последовательность действий по ее формированию? Об этом говорит схема, представленная на рисунке 8.

Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и в выборе решений по конкретным, казалось бы, частным вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механистический образ мышления. До сих пор выглядит очень соблазнительным использовать здесь «простые» методы управления по принципу «стимул — реакция»: если уменьшился оборот — удваивать рекламу; если произошло затоваривание на складах — снижать цену и т. п. Соблазн «простых» решений — одна из главных опасностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Однако одномерные подходы ко все более усложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение Рисунок 8 — Выработка стратегических целей

Не исключено, что затоваривание — результат излишней централизации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А может быть, изменение спроса порождено возросшим экологическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них всего лишь в 4 вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит 412 = 16,7 млн. вариантов! Чтобы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение вперед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.-Г. Легтау. Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые применяет (или собирается применить) фирма. Например:

качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и др. Понятно, что для каждого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара; оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их складирования и т. д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

3-й шаг. Создаются комбинации вариантов, цепочки решений в рамках сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (вот где поможет первичный «эскиз» стратегии), чтобы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу.

4-й шаг. Отбрасываются практически не выполнимые варианты.

5-й шаг. Сопоставляются оставшиеся цепочки с рыночными целями фирмы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться к достижению намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотносятся, ранжируются цели фирмы, ради достижения которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это можно сделать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются коэффициенты значимости (обычно от одного до десяти баллов). Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена (3-й шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (6-й шаг может предшествовать 5-му).

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог пятого шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по отдельным целям

8-й шаг. Находится итоговая (совокупная, суммарная) результативность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтернатив стратегий приведен в таблице 6. Ясно, что здесь, как и в следующей таблице 7, допустима значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Но результативность — еще не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжирования потребных ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективности стратегии.

Таблица 6 -Прогнозные оценки усилий двух альтернативных стратегий

Сравнив итоговые экспертные оценки Кэ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кэ = 280: 252 = 1,11. Для второй стратегии Кэ == 202: 216 = 0,94. Отсюда следует, что первая стратегия по прогнозам экспертов эффективнее второй.

Таблица 7 — Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки эффективности стратегий может быть заменен формульным где Кээ — итоговая экспертная оценка эффективности конкретного варианта стратегии;

Рит — суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;

Кв — коэффициент весомости каждой из «т» целей;

ODi — оценка результативности данного варианта по i цели;

У ит — суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности реализации этого варианта;

Ксл — коэффициент сложности использования каждого из типов ресурсов;

ODi — оценка потребной величины i ресурса для данного варианта стратегии Так, после подсчета и сопоставления величин «К» для всех оставшихся вариантов стратегии выбирается прежде всего вариант, характеризующийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно подумать, прежде чем приступить к двум оставшимся шагам. Выбранная стратегия, являясь базовым выбором, может включать в себя определенные запасные варианты, присутствовавшие в других стратегиях.

9-й шаг. Детальное описание планируемых действий.

10-й шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и (или) рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необходимо вернуться к ранжированию целей (6-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (2-й шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.

Подготовленную матрицу вариантов решений основных маркетинговых проблем фирмы хорошо предложить своим потенциальным потребителям для определения наилучших для них вариантов. Именно так поступил, в частности, учебно-научно-консультационный центр «Консультант» (г Москва), предложив разработанную им матрицу группам своих потенциальных заказчиков государственным промышленным предприятиям, внешнеторговым объединениям, частным фирмам В каждой группе потребителей (сегменте рынка) выявились комплексы предпочтений На их базе оказалось гораздо легче сформировать такие стратегии, которые действительно стали предпочтительными для клиентов и обеспечили центру «Консультант» постоянство деловых контактов с ними. А это — важнейшее условие стабильного развития любой фирмы Заключение

Проведя анализ данной темы следует отметить следующее. Стратегический маркетинг — это современный маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью (public relations).

Главная задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т. е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет среднеи долгосрочные горизонты, его задачами являются:

уточнение миссии фирмы;

определение целей;

разработка стратегии развития;

обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.

Список используемой литературы

Басовский Л. Е. Маркетинг. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 219 с.

Бронникова Т. С. Маркетинг. — М.: Приор, 2007. — 123 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005. — 292 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ПРОСПЕКТ, 2007. — 502 с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007. — 538 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.

Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. — М.: Омега-Л, 2007. — 203 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Океанова З. К. Маркетинг. — М. Проспект, 2007. — 421 с.

Основы маркетинга / Под ред. Ф. Котлера [и др.]. — М.: Вильямс, 2007. — 1199с.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

Титова Н. Е. Маркетинг. — М.: Владос, 2006. — 349 с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007. — 538 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005. — 292 с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007. — 538 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005. — 292 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007. — 538 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007. — 538 с.

Минаев Д. В. Маркетинг в схемах и моделях. -Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 475 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. — М.: Омега-Л, 2007. — 203 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005. — 292 с.

Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. — М.: Омега-Л, 2007. — 203 с.

Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. — М.: Омега-Л, 2007. — 203 с.