Организация. 
Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма

Фаза организации процесса формирования и реализации стратегии является наиболее сложной, ибо требует гибкого реагирования на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы как на этапе разработки стратегии, так и на этапе ее реализации.

Гибкость может быть обеспечена соответствующей организационной структурой фирмы. Сложность этой структуры, большое количество уровней иерархии, функциональный принцип построения управляющей системы — все эти факторы значительно усложняют возможность гибкого реагирования на постоянно изменяющуюся ситуацию. При построении организационно-производственной структуры следует избегать ошибок как дивизионального, так и композиционного характера. Для достижения гибкости целесообразно использовать рекомендации И. Ансоффа о формировании внутри фирмы стратегических хозяйствующих центров (точек продажи), обслуживающих определенные наборы стратегических зон хозяйствования и ответственных за формирование стратегии «бизнес-отделений».

Фаза организации в управленческом цикле формирования и реализации стратегии фирмы должна, на наш взгляд, подразделяться на два этапа: этап разработки стратегии и этап ее реализации.

На первом этапе организация процесса разработки стратегии имеет целью создать структуру, способную к стратегическому целеполаганию и определению наиболее эффективных средств достижения целей. Для этого целесообразно использовать принципы и методы, применяемые при реинжиниринге бизнес-процессов. При этом в состав участников разработки должны быть включены не только «мыслители» из представителей фирмы или сторонних организаций, но и те, кто непосредственно участвует в реализации стратегии. Что касается «главного стратега», то, на наш взгляд, не может быть дано каких-то категорических рекомендаций. Все зависит от того, какими «мозговыми ресурсами» располагает конкретная фирма. По-видимому, целесообразно прислушаться к рекомендациям когнитивной школы, которая считает, что необходимо.

«проникнуть в мысли стратега, его познавательные способности, его склад ума, мироощущение, мировосприятие». Если подобное «проникновение» подтвердит бесспорную способность лидера к познанию окружающего его мира и выработке адекватных стратегических решений, то он и будет иметь моральное право принять на себя ответственность за формирование такого решения. Вместе с тем практика показывает, что предварительно целесообразно использовать методы коллективной генерации идей, после которой «стратег» (руководитель фирмы) должен принять окончательное стратегическое решение.

На втором этапе должна быть сформирована организационнопроизводственная структура самой фирмы, способная не только реализовать принятую стратегию, но и обеспечить необходимую гибкость реагирования фирмы на нестабильность ее внешней среды. Для этого должна быть создана соответствующая управляющая подсистема. Главной функцией этой подсистемы является координация деятельности групп, реализующих составляющие стратегии, добиваясь максимизации синергического эффекта их взаимодействия. Кроме того, эта подсистема должна быть способна осуществлять взаимную корректировку стратегии и структуры фирмы по мере изменения ситуации. В вопросе последовательности разработки стратегии и формирования структуры следует иметь в виду, что необходима взаимная поддержка стратегии и структуры фирмы, а не строгое следование структуры за стратегией.

Таким образом, организация процесса формирования и реализации стратегии становится важнейшей предпосылкой успешного стратегического управления фирмой.