Оценка и анализ системы отбора персонала в ООО фирма «ТНП»

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Оценка и анализ системы отбора персонала в ООО фирма «ТНП» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Для обеспечения отбора лучших работников ООО фирма «ТНП» применяет профессиональную систему найма. Процесс отбора кандидатов и приема на работу имеет ряд задач: обеспечить Компанию достаточными ресурсами квалифицированных сотрудников для настоящей и будущей работы; обеспечить высокий уровень отбора и оценки кадров, что необходимо для принятия правильных решений при приеме на работу; поддерживать профессиональный рост работников Компании, предоставляя возможности совершенствования сотрудников. Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники — кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с Компанией (в том числе выпускники вузов), внутренние — работники Компании.

Средний возраст сотрудников ООО фирма «ТНП», работающих продавцами в салонах связи — 20−25 лет. В среднем текучесть в рознице — 70% в год, средний срок работы сотрудника — полгода.

Совершенствование системы отбора персонала ООО фирма «ТНП» обусловлено: необходимостью четкого разграничения должностных обязанностей и полномочий между сотрудниками службы персонала, руководителей подразделений, отделов; необходимостью четкого определения ответственных за принятие решений; необходимостью определения приоритетов при выборе методов поиска персонала; необходимостью прозрачности и достоверности информации о состоянии дел по отбору персонала во всех филиалах; выявлением «слабых» мест в процессе отбора персонала; формированием благоприятного мнения кандидатов о компании, о методах работы с персоналом.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный момент для кадровой службы — период отбора персонала, включающий несколько последовательных этапов.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех этапов обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.

Этап I. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Примерная анкета кандидата представлена в Приложении 2.

Этап II. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендента. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме. Пример «Правил получения рекомендаций о кандидате» представлен в Приложении 3.

Этап III. Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующий этап отбора. Цель беседы — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям.

Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования приводится в Приложении 4.

Заключение

по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата, который приводится в Приложении 5.

Этап IV. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма. Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям с помощью.

Для определения профессиональной пригодности кандидата нами был разработан профиль должности для продавца-консультанта и кассира, для того, чтобы можно было на этапе отбора понять, сможет ли данный кандидат выполнять поставленные перед ним задачи в процессе работы в фирме.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по соответствию профессионально важных качеств профилю должности, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Этап V. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Этап VI. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается из работников кадровой службы и опытных производственников, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап VII. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

До настоящего времени кадровое планирование, поиск и отбор персонала в ООО фирма «ТНП» осуществлялись непосредственными руководителями подразделений (директор магазина, начальник цеха, главный бухгалтер и т. д.). Именно они определяли какое количество, каких специалистов, какой квалификации необходимо на том или ином участке работы. Единственный сотрудник кадровой службы выполнял только функции инспектора ОК — осуществлял прием, перевод и увольнение сотрудников. Недостатками такого процесса являются:

отсутствие кадрового планирования, поиск и отбор осуществлялись в тот момент, когда подразделение сталкивалось с необходимостью заполнения вакансий, как следствие — многочисленные ошибки;

отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

отсутствие анализа содержания работы и определения четких критериев отбора и оценки кандидатов;

отсутствие объективности в оценке кандидатов;

однообразие методов отбора и оценки соискателей.

Основными внешними источниками рабочей силы являлись рекламные объявления в специализированных газетах («Работа для всех» и т. д.), на телевидении (бегущая строка) и личные знакомства. Из внутренних ресурсов замещения осуществлялись только на руководящие должности.

Единственно используемыми методами отбора были: анализ анкетных данных, собеседование, сбор рекомендаций. Личностные и деловые качества соискателей специальными методиками (тесты, личностные опросники и т. д.) не оценивались. Критерии, по которым оценивались кандидаты по вакансиям, носили формальный характер: пол, возраст, образование, опыт работы, место жительства.

При отборе соискателей не использовалась соответствующая документация, так как не разработаны положения о подразделениях, должностные инструкции не имеют практической значимости (составлены и убраны в папки).

С момента функционирования службы управления персоналом как самостоятельного подразделения произошел ряд положительных изменений:

отбор ведет квалифицированный специалист;

с учетом основных планов развития заранее определяется потребность в персонале (например: в середине января открывается новый мебельный салон, но уже сейчас подобран директор салона, который изучает соответствующую документацию, готовит свои предложения; ведется активный набор и обучение продавцов консультантов; в другом салоне в течение 2-х месяце проходят стажировку дизайнеры);

расширен диапазон внешних источников рабочей силы (Интернет, кадровые агентства, объявления в ВУЗах, другие печатные издания, радио);

проводится частичный анализ содержания работы по вакансии: наблюдения, беседы с непосредственными руководителями; с работниками, выполняющими аналогичные должностные обязанности;

изменено содержание процесса отбора: наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность зависит от специфики вакантной должности (например грузчики не подвергаются тестированию, но проходят обязательное медицинское обследование, т.к. работают с погрузочными машинами и не исключена возможность серьезной производственной травмы);

четко планируется время собеседований (как у менеджера по персоналу, так и других сотрудников компании, занятых в отборе), соискателям не приходится ждать по два часа;

для встреч с кандидатами выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требования (освещение, вентиляция и т. д.).

Не смотря на положительную динамику, остаются проблемы, которые необходимо решить:

1. Систему поиска и отбора подкрепить соответствующими документами (положения, инструкции).
2. Разработать стандартизированную систему оценок кандидатов.
3. Ввести в практику групповые методы отбора.
4. Разработать положения о подразделениях, должностные инструкции.
5. Необходима разработка четких критериев оценки профессиональной деятельности сотрудников.

С целью решения проблемы оптимизации процессов отбора и адаптации персонала, нами были проанализированы существующие должностные инструкции на примере должностных инструкций для торгового персонала (продавцы-консультанты, менеджеры оптовых продаж, бренд-менеджеры). Полученные выводы:

1. Должностной инструкции для продавца-консультанта и кассира нет.
2. Для бренд-менеджера и менеджера оптовых продаж существует единая должностная инструкция, которая не дифференцирует их профессиональные обязанности, содержит общие формулировки и не имеет практической значимости. А именно:

а. В разделе «Общие положения» в структуре пункта 1.3 указано, что менеджеру необходимо знать: основы делопроизводства; теорию биржевого, страхового, банковского дела и т. д. Для менеджера, осуществляющего продажи в нашей организации это желательный фактор, но совсем необязательный, и тем более он не может являться критерием отбора по данной вакансии. Не указаны требования к образованию и опыту работы.

б. В разделе «Должностные обязанности» не указаны:

основная цель работы менеджера;

его непосредственные обязанности (по поиску клиента, продажам, изучению рынка стройматериалов и т. д.) и то, каким образом они выполняются (технология продаж, периодичность) перечень документов, с которыми работает менеджер;

в. Отсутствует информация о взаимодействии с сотрудниками других подразделений (руководитель направления, бухгалтерия, склад, торговый зал, секретари).

г. В разделе «Ответственность» нет четкого определения того участка работы, за который менеджер несет ответственность (невыполнение плана продаж, неточный прием заявок и т. д.). Настоящая должностная инструкция не может служить источником информации для определения критериев при отборе кадров, а также инструментом адаптации для нового сотрудника.

Подводя итоги исследованию, автор делает следующие выводы: необходимо выстраивание четкой системы подбора персонала в ООО фирма «ТНП», необходимо определение ответственных за принятие решение о приеме на работу, создание системы адаптации нового персонала, наставничества позволит сделать отбор персонала более качественным, снизить процент «не тех» кандидатов, а, следовательно, и снизить текучесть персонала.

Таблица 1

Процедура отбора персонала ООО фирма «ТНП»


1. Определение потребности в персонале (Заявка на подбор персонала)	1. Руководитель подразделения.	При возникновении потребности в персонале проверяет наличие вакантной должности в штатном расписании в Отделе по управлению персоналом.
При отсутствии вакантной должности в штатном расписании составляет служебную записку на имя Управляющего филиалом, в которой обосновывает возникшую потребность во вводе дополнительной штатной единицы, указывает название подразделения, должность, дату, с которой вводится штатная единица; составляет Должностную инструкцию.
Заполняет «Заявку на подбор персонала» (далее Заявка) по установленной форме (Приложение 8).
Согласовывает Заявку с директором по персоналу и с финансовым директором на предмет создания рабочего места и наличия средств на заработную плату в бюджете подразделения.
Передает Заявку директору по персоналу.
2. Директор по персоналу (1 день).	Передает заявку руководителю группы подбора персонала. Руководитель группы подбора персонала принимает Заявку, передаёт менеджеру по персоналу. Менеджер по персоналу при необходимости уточняет информацию о профессиональных навыках требуемого специалиста, его личных качествах и т. п.
2. Поиск.	1. Менеджер по персоналу.	1. Анализирует Кадровый резерв. 2. Представляет список кандидатов из Кадрового резерва руководителю подразделения. 3. В случае отсутствия кандидатов в Кадровом резерве проводит поиск, используя Базу данных кандидатов, Интернет, СМИ, услуги кадровых агентств, работу с учебными заведениями, специальные отборочные мероприятия и пр.
3. Подбор, Отбор	1. Менеджер по персоналу.	1. Анализирует и отбирает резюме кандидатов. 2. Обзванивает кандидатов по резюме, уточняет информацию, формирует резерв кандидатов. 3. Приглашает кандидатов, прошедших первичный отбор. 4. После заполнения кандидатом Анкеты (Приложение 2) проводит собеседование с отобранными кандидатами. 5. Для каждого кандидата заполняет форму «Лист согласования кандидата» (Приложение 5). 6. Если принимает решение представлять кандидата руководителю структурного подразделения, то передает ему весь пакет документов. 7. Если кандидат не проходит отбор, то его Анкета с бланком «Лист согласования кандидата» помещается в Базу данных.
2. Руководитель подразделения.	1. Получает от менеджера по персоналу анкеты, резюме кандидатов, «Лист согласования кандидата», с рецензией начальника отдела по управлению персоналом 2. Анализирует полученную информацию и, если необходимо, уточняет информацию у менеджера по персоналу. 3. При необходимости просит провести специальные отборочные мероприятия. 4. Принимает решение о приглашении кандидатов на собеседование. 5. Информирует менеджера по персоналу о кандидатах, которых следует пригласить на собеседование. 6. Назначает дату, время и место проведения собеседования.
3. Менеджер по персоналу.	1. Согласовывает время собеседования кандидата с руководителем подразделения и сообщает о нем кандидатам. 2. Приглашает кандидатов (в т. ч. и из Кадрового резерва) на собеседование к руководителю подразделения. 3. При необходимости повторного собеседования или собеседования с вышестоящим руководителем, согласовывает время проведения и сообщает кандидатам. 4. При необходимости проводит специальные отборочные мероприятия.
4. Руководитель подразделения.	1. Проводит собеседования с кандидатами. Определяет уровень профессиональной компетенции кандидатов и соответствие внутренней корпоративной культуре. Заполняет «Лист согласования кандидата» . После проведения собеседования передает менеджеру по персоналу весь комплект документов по кандидату.
4. Принятие решения.	1. Руководитель подразделения.	1. Принимает решение и сообщает о нем менеджеру по персоналу: о рекомендации кандидата к приему на работу, об отказе. 2. Письменно фиксирует свое решение в «Листе согласования» .
2. Менеджер по персоналу.	Согласовывает собеседование финалиста с Управляющим филиала (в случае необходимости) Сообщает решение кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор.
3. Управляющий филиала.	Проводит собеседование с кандидатом, принимает решение, заполняет «Лист прохождения собеседований» . После проведения собеседования передает менеджеру по персоналу весь комплект документов по кандидату.
4. Менеджер по персоналу.	1. В случае если кандидат не проходит собеседование с Управляющим: анализирует полученную информацию, определяет дальнейшие действия по поиску и отбору персонала, сообщает решение кандидату, не прошедшему отбор. 2. Проверяет рекомендации, указанные кандидатом в Анкете и делает соответствующую запись в «Листе согласования». Правила получения рекомендаций см. Приложение 3. 3. При получении положительных рекомендаций передает весь комплект документов кандидата в отдел кадров для подготовки оформления на работу.
5. Официаль-ное предложение кандидату.	Менеджер по персоналу.	1. В случае положительных рекомендаций кандидату делает официальное предложение о работе. 2. Приглашает кандидата в Отдел кадров для оформления на работу.
6. Отказ кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор	Менеджер по персоналу.	Максимально корректно сообщает кандидату, что он не прошел конкурсный отбор.
7. Прием на работу.	Отдел кадров.	Прием кандидата на работу осуществляется Отделом кадров на основании ТК РФ внутренних процедур Компании.

Автором были разработаны профили для основных должностей в ООО фирма «ТНП»: продавец-консультант, кассир (Приложения 6,7), что позволит оптимизировать, стандартизировать процедуру собеседования, сократить его время.

Автором была разработана процедура отбора кандидатов на открытые вакансии ООО фирма «ТНП» (Таблица 1), в которой определены ответственные на каждом этапе процесса отбора, сроки. Данная процедура должна быть внедрена во всех филиалах на территории Кинель-Черкасского района. С процедурой должны быть ознакомлены все участники процесса отбора сотрудников (сотрудники отдела персонала, руководители отделов, принимающих решение об окончательном отборе).

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой