Этапы и формы адаптации

Существуют несколько видов адаптации:

• · профессиональная (приобретение навыков, освоение новых приемов в выполнении работы);
• · социальная (освоение правил и норм взаимоотношений в коллективе);
• · психофизиологическая (привыкание к новым условиям труда: нагрузкам, шуму, освещению);
• · организационно-экономическая (приспособление к новым организационным и экономическим механизмам управления фирмой).

В рамках данной работы нас интересует профессиональная и социальная адаптация, поскольку не ведем речь о какой-либо конкретной организации.

Различают следующие этапы и формы адаптации сотрудников:

• · испытательный срок максимальной продолжительностью 6 месяцев (согласно Трудовому кодексу РФ);
• · адаптация молодых специалистов (продолжительность — до 3 лет);
• · введение сотрудника в руководящую должность (длительность — до одного года);
• · консультирование, наставничество;
• · поддержка и развитие персонала на протяжении всего периода профессиональной деятельности.

Испытательный срок — основной период адаптации нового сотрудника — предусмотрен трудовым законодательством. Также он устанавливается в компании при условии, если работа имеет специфические особенности или работник не полностью отвечает предъявляемым к нему требованиям, и необходимо время, чтобы сделать вывод о его профессиональных качествах.

Продолжительность испытательного срока в компании должна быть достаточной для овладения необходимыми навыками (в среднем 3 месяца). Выдержит ли сотрудник испытание, зависит не только от него, но во многом и от работодателя.

Первые 3−6 месяцев на новом месте работы являются самыми трудными для новичка: устанавливаются отношения с коллегами, рассеиваются «иллюзии», касающиеся организации, увеличивается объем получаемой информации, усложняются обязанности. Руководитель должен приложить максимум усилий, чтобы работники быстрее адаптировались на новом месте. Важно, чтобы работник чувствовал себя нужным компании, знал, что его работа не остается незамеченной.

Для успешного прохождения испытательного срока непосредственный руководитель должен:

• · назначить наставника — человека, ответственного за новичка (в некоторых случаях обязанности наставника руководитель может брать на себя);
• · ознакомить нового сотрудника с внутренней документацией (инструкциями, положениями, правилами, уставами);
• · предоставить рабочее место, провести необходимый инструктаж;
• · дать четкие инструкции (возможно, в письменной форме), систематически контролировать исполнение данных поручений;
• · лично познакомить всех членов коллектива с новичком;
• · способствовать решению нестандартных (в том числе конфликтных) ситуаций;
• · не применять строгих мер административного и психологического воздействия на новичка (за исключением случаев грубого нарушения правил трудового распорядка, дисциплины).

На данный момент в большинстве случаев испытательный срок, по сути, устанавливается для проверки соответствия кандидата коллективу и нормам работы в компании: «наш или не наш человек». Причем критерии соответствия (следовательно, и прохождения испытательного срока) скорее интуитивны и основываются на смутных ощущениях, эмоциях.

Чтобы максимально плодотворно провести испытательный срок, работодателю следует заранее понять, что он хочет проверить. Для этого ему нужно дать задания, которые максимально соответствуют цели, и оценить качество их выполнения.

Главное для руководителя — заранее определить, что именно он ждет от подчиненного, в каких ситуациях и как должны проявляться его профессиональные качества. Иначе начальник рискует три месяца «готовить сотрудника», стараясь оградить его от всех нетипичных ситуаций, после чего полностью свалить на нового подчиненного набор положений и обязанностей, о которых новый сотрудник все это время даже не подозревал. Часто такое положение дел не устраивает подчиненного, ведь список реальных обязанностей не соответствует оговоренному на собеседованиях.

Наставничество. В идеале новый сотрудник должен делать свои первые шаги в компании при поддержке людей более опытных. Поэтому внутри каждой компании должна быть система передачи опыта. Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в компании — его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.

Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом. В человеке заложено бессознательное стремление реализовывать себя через обучение менее опытных или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека. Подкрепляя наставников финансово и публично подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.

На отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели — в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.

Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Наставничество позволяет существенно сократить период времени для эффективной работы нового сотрудника за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.

В-третьих, человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.

Внедрение системы наставничества делает организацию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого это позволяет:

• 1) сократить сроки адаптации нового сотрудника;
• 2) повысить качество работы организации;
• 3) повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;
• 4) снизить текучку специалистов;
• 5) повысить лояльность сотрудников к компании;
• 6) профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами).

Однако, наставничество несет с собой и некие отрицательные моменты:

• 1) наставничество отнимает много времени от выполнения прямых должностных обязанностей. Для решения этой проблемы необходимо научиться четко ставить перед собой цели и планировать свой рабочий день;
• 2) наставничество расслабляет стажера, так как он привыкает бегать к наставнику из-за каждой мелочи. Решение заключается в постепенном делегировании и переводе стажера на самостоятельную работу;
• 3) наставничество приводит к тому, что стажер не учится на своих ошибках. Решить эту проблему возможно, если каждый промах разбирать и вырабатывать стратегию поведения на следующую подобную ситуацию;
• 4) стажеру не хочется учиться справляться с проблемами самостоятельно;
• 5) возникают конфликты между наставником и стажером. Можно заранее обсудить поводы, приводящие к конфликту, и проговорить возможные варианты разрешения спорных ситуаций
• 6) стажер нарушает планы наставника. Опять же решение лежит в плоскости изначального установления правил игры, то есть в совместном планировании взаимодействия.

Таким образом, видно, что все основные проблемы, связанные с наставничеством, связаны с планированием и обсуждением возможных вариантов сотрудничества и должны решаться на начальном этапе сотрудничества между новичком и наставником.