Технология подготовки и организация принятия стратегического решения

Для эффективной разработки стратегических решений, прежде всего, необходимо целостное видение всего процесса разработки управленческих решений.

Механизм управления — органичная часть хозяйственного механизма, обеспечивающая в режиме «автоматизма» преобразование ресурсов в рамках бизнес-процессов в полезную работу на «выходе» для достижения заданных целей на основе каскада обратных связей.

Основное назначение механизма управления на примере механизма разработки стратегических решений, состоящего из этапов подготовки и реализации решений, заключается в следующем:

• — обеспечивать планирование процесса разработки управленческих решений и затем на основе мониторинга всех ключевых решений осуществлять регулирование отклонений этого процесса;
• — осуществлять процедуру синхронизации в процессе решения системы проблем и проблемных ситуаций;
• — на основе сформулированного плана разработки управленческих решений обеспечивать «автоматизм» устранения отклонений в процессе разработки управленческих решений;
• — корректировать в режиме самоорганизации планы разработки управленческих решений и методику их составления.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [1; с.53].

Правильная постановка цели — ключевая и логически первичная проблема в стратегическом управлении, так как в зависимости от поставленных целей будут верно формироваться все последующие элементы.

Принципиальная схема принятия стратегических решений представляет собой продукт анализа и синтеза мнений различных авторов, различных школ и практического опыта в области стратегического управления. Наиболее целостное и наглядное представление отражает схема основных этапов и стадий принятия решений (рис. 1.2.).

Первая стадия признание необходимости решения включает в себя следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы.

Для возникновения необходимости стратегического решения нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способным вызвать какое-либо отклонение от заданного режима функционирования системы. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого, т. е. осуществленного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально принятого варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

Рис. 1.2. Схема этапов принятия стратегических решений.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации, т. е. анализ ситуации, направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым и достаточным условием для ее решения, т.к. если проблема не выявлена, т. е. не существует для того, кто принимает решение, то и принятие решения не состоится.

Таким образом, первый шаг на пути решения проблемы — ее восприятие и диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину ее решить. Под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

В случае, когда проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана [8: с.79]. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Проблему, которая определена как возможность необходимо обнаружить и раскрыть. А проблемы определенные как кризис или как рутинные проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности ЛПР по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Определение критериев выбора является завершающим этапом в этой стадии. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, ЛПР необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. По мнению многих специалистов, можно выделить критерии двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

Стадия выработки решения включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, ЛПР может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. На практике руководитель не располагает или не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае применяется творческий подход.

Оценка альтернатив является следующим этапом рассматриваемой стадии, где все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними определенного уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей или решений. Наиболее применяемым из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод играет большое значение, когда имеет место неопределенность.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Выбор альтернатив осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важным является учет факторов риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Анализ и контроль выполнения решения. После того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Следует помнить, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Виды стратегий принятия решений

Стратегии, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы: алгоритмические и эвристические. Алгоритмические — это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. Эвристические стратегии — это набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение. Выбор той или иной стратегии принятия решения зависит от вида ситуации. Многие экономисты и психологи обращают внимание на то, что величина риска может оказывать основное влияние на выбор альтернативы. Риск определяют как дисперсию либо как математическое ожидание убытка, величину убытка, разность между выигрышем и проигрышем и т. д. Алгоритмические стратегии. К этому классу стратегий относится стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности. В основе этой стратегии лежит четыре главных предположения:

• — оценка субъективной вероятности результата не зависит от его полезности и не оказывает на нее влияние;
• — стратегия предполагает, что риск, связанный с данной альтернативой, не имеет ценности для лица, которое использует данную альтернативу:
• — при использовании этой стратегии набор гипотез должен быть полным;
• — использование данной стратегии возможно при условии, что для данного лица, принимающего решение, характерно явление взаимокомпенсации между субъективной вероятностью и полезностью.

Применение алгоритмических стратегий часто превышает интеллектуальные возможности человека: они слишком трудны. Человек интегрирует информацию, содержащуюся в задачи принятия решения, с помощью простых эвристических правил.

Действуя в рамках эвристической стратегии, человек принимающий решение, воспринимает ситуацию как набор таких характеристик, как: вероятность выигрыша (ВВ), размер выигрыша (РВ), вероятность проигрыша (ВП), размер проигрыша (РП), риск ® и т. д. Тем самым он создает факторное представление ситуации.

В зависимости от правил оперирования этими факторами в процессе выбора различают два варианта эвристических стратегий.

1) Внутренняя стратегия — это стратегия, применяя которую лицо, принимающее решение, рассматривает каждую ситуацию как единое целое и сравнивает интенсивность ее свойств.

Можно различать два вида внутреннего анализа. Первый основан на непосредственном сравнении факторов — между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т. п.

Другой вид внутреннего анализа состоит в сравнении факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений между свойствами и их критериями.

2) Внешняя стратегия состоит в том, что лицо, принимающее решение, сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что достоинство этих стратегий состоит в способности радикально уменьшить сложность и трудность задачи и в значительной мере снизить напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения.