Принцип менеджмента качества «Постоянное улучшение и цикл Деминга»

Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: внутренний и внешний.

Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо лучше. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения — это кропотливый неспешный процесс. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. качество цикл деминга менеджмент Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, что приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. (Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга»).

Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений.

Следующий шаг — совершенствование работы команды прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется «5S». Японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях — связаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли» .

Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого предлагаются пять процедур, сведенных в таблицу.

Таблица 1. Термины порядка

Прокомментируем кратко названные шаги.

I. Организованность — направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались ни разу в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить (если, вообще, стоит) централизованно. На рабочем месте они будут только мешать.

А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в офисе, но не на рабочем месте.

Другое дело — документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их то и надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день.

II. Аккуратность — предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи.

Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости.

Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость.

III. Забота о чистоте — дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства.

В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

IV. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

V. Дисциплина. Причём, не основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения.

Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы. Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества» .

Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них — использование цикла Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения.

Прежде всего, цикл Деминга направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, «врагами» :

ь потерями.

ь несоответствиями.

ь нерациональными действиями.

Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы сведены в следующую таблицу:

Таблица 2. Вопросы бизнес-процессов.

Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и определить пути возможного улучшения. Цикл PDCA символизирует принцип повторения в решении проблемы — достижение улучшения шаг за шагом, и повторение цикла усовершенствования много раз. Указанный цикл для процессов деятельности обращается в этапы:

ь Plan — планирование необходимой последовательности действий процесса, ь Do — выполнение процесса по намеченному плану, ь Check — контроль достижения целей и результатов деятельности, ь Act — улучшение деятельности.

Цикл PDCA также широко используется при управлении процессами системы менеджмента качества. Первоначально планируются показатели качества, то есть параметры, которым должна удовлетворять продукция, услуга, процесс и разрабатывается план действий для получения требуемых параметров. Затем идет создание продукта с запланированными свойствами и производится контроль изготовленной продукции либо процесса.

Применение цикла PDCA в различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью. Рассмотрим, как теоретически цикл PDCA должен реализовываться на предприятии.

Первый уровень системы менеджмента качества — уровень организации это высшее руководство предприятия, которое осуществляет управление деятельностью в масштабах всего предприятия. Выполнение мероприятий, запланированных высшим руководством, осуществляется на втором уровне системы.

Второй уровень — уровень процессов — представлен руководителями среднего звена (начальники отделов, цехов, производств), которые управляют рабочими и операциями, осуществляющимися на третьем уровне.

Третий уровень системы менеджмента качества — уровень операций — представлен рабочими, которые осуществляют выполнение операций.

Существующая между уровнями системы менеджмента качества взаимосвязь представлена на рис. 2.

Взаимосвязь между уровнями СМК Данная взаимосвязь прослеживается между первым и вторым, а также вторым и третьим уровнями системы менеджмента качества. Первый уровень осуществляет управление вторым, а второй уровень в свою очередь осуществляет управление третьим. В качестве менеджера (управленца) на уровне организации выступает высшее руководство, на уровне процессов руководители среднего звена (начальники отделов, цехов, производств), которые также выступают в роли исполнителя по отношению к первому уровню системы менеджмента качества. На третьем уровне исполнителями являются рабочие предприятия. На рис. 3 представлена общая схема того, как цикл PDCA должен реализовываться на предприятии. На третьем уровне системы менеджмента качества — уровне операций выполнение цикла PDCA осуществляется рабочими. Вся информация о результатах проверки и контроля, то есть с этапа Сheck цикла PDCA, направляются на второй уровень системы менеджмента качества для анализа и последующего более эффективного управления операциями.

На втором уровне системы менеджмента качества — уровне процессов также происходит реализация цикла PDCA. Информация со второго уровня системы менеджмента качества, с этапа Check цикла PDCA, поступает на первый уровень. На первом уровне системы менеджмента качества — уровне организации — цикл PDCA осуществляется высшим руководством. Информация, полученная со второго уровня системы менеджмента качества, используется для анализа и управления процессами, что в совокупности обеспечивает управление предприятием.

Реализация цикла PDCA на предприятии Реализация цикла PDCA по данной схеме позволяет непрерывно осуществлять процесс постоянного улучшения на предприятии.

Цикл PDCA на уровне операций.

PDCA на уровне процессов.

PDCA на уровне организации Рассмотрим, как цикл PDCA реализуется отдельно на каждом из трех уровней системы менеджмента качества. Реализация цикла PDCA на уровне операций представлена на рис. 4, на уровне процессов на рис. 5, на уровне организации на рис. 6. Этапы Check и Act цикла PDCA на предприятии можно представить в виде выполнения действий представленных на рис. 7, которые, как правило, являются универсальными и описываются следующими элементами «Мониторинг и измерение продукции, процессов, СМК» и «Анализ данных» этап Check, «Корректирующие действия» и «Предупреждающие действия» этап Act.

Этапы Check и Do цикла PDCA.

Процесс постоянного улучшения.