Анализ конкурентоспособности продукции предприятия

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы анализа конкурентоспособности продукции

1.1 Понятие конкурентоспособности продукции и ее основные показатели

1.2 Анализ конкурентоспособности в системе маркетинга Глава 2. Анализ конкурентоспособности продукции ООО «Антарес»

2.1 Организационно — экономическая характеристика предприятия ООО «Антарес»

2.2 Маркетингкак инструмент регулирования хозяйственной деятельностью ООО «Антарес»

2.3 Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность продукции на ООО «Антарес»

Глава 3. Выявление резервов для повышения конкурентоспособности ООО «Антарес Заключение Список использованной литературы Приложения продукция маркетинг хозяйственная конкурентоспособность

Введение

Современное развитие мирового сообщества характеризуется системной интеграцией экономик государств, международной концентрацией капитала, интеграцией мировых рынков и глобализацией хозяйственной деятельности компаний. Важнейшими его факторами становятся научно-технический прогресс, интеллектуализация основных факторов производства, ведущих к повышению конкурентоспособности современных предприятий.

Важно отметить, что правильное определение целей маркетинга и деятельности в целом, всегда являлось, а также является, и по сей день одним из важнейших факторов для достижения успеха в любой деятельности.

В условиях рыночной экономики предприятие буквально каждый день сталкивается с множеством динамично изменяющихся факторов, что формирует объективную необходимость отказа от жесткой системы планирования, а также формирует потребность в разработке и применении гибкой системы планирования, а также задействования стратегического менеджмента и активизации маркетинга в деятельности предприятия.

Ранее проблемы конкурентоспособности услуг, продукции отечественных предприятий мало волновали непосредственных руководителей, так как в условиях административной системы управлений экономикой, хозяйственные решения принимались, как правило, на верхнем уровне. Исходя из хозяйственных интересов, определялись рациональные масштабы развития организаций, и утверждалось прикрепление клиентов и постояльцев.

С переходом на рыночные отношения, созданием независимых хозяйственных структур и предоставлением самостоятельности, многочисленные предприятия в различных секторах отечественной экономики оказались в затруднительном положении, так как, с одной стороны наблюдается рост количества фирм как основных субъектов экономики, и, с другой стороны, растет объективная потребность по управлению конкурентоспособностью продукции, предприятий.

В самом широком смысле конкурентоспособность означает возможность выигрыша в соревновании. Применительно к экономической сфере конкурентоспособность — обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Эти свойства могут относиться к различным по природе объектам — видам продукции, предприятиям и организациям, их группам, образующим отраслевые или конгломератные объединения и комплексы, наконец, к отдельным странам и группировкам (региональным, политическим, этнокультурным), выступающим в качестве субъектов конкурентной борьбы.

Конкурентоспособность любого современного предприятия представляет собой его преимущество по отношению к другим предприятиям. Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой предприятий данного типа.

Важно выделить практическую необходимость приобретения оборудования для автономных систем отопления и водоснабжения практически для каждой современной организации, так как это оборудование является своеобразным «каркасом» возможностей технологического функционирования фирм. В современных условиях деятельности открывается все больше организаций, как оптовых так и розничных, работающих в данной сфере деятельности. Для достижения высоких объемов прибылей, развития обширной клиентской базы данные организации сталкиваются с необходимостью управлением конкурентоспособностью своей продукции, наращиванию конкурентных преимуществ производимых и продвигаемых товаров, оказываемых услуг.

Создавшаяся проблемная ситуация определила объект, предмет, цели, задачи, логику, структуру и актуальность настоящего исследования.

Объектом исследования является предприятие ООО «Антарес». Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Цели и задачи исследования. Основная цель настоящего исследования — исследование конкурентоспособности товарного продукта ООО «Антарес». Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

— рассмотрение теоретических основ анализа конкурентоспособности продукции — в первой главе исследования;

— анализ конкурентоспособности продукции на ООО «Антарес» — во второй главе;

— выявление резервов для повышения конкурентоспособности ООО «Антарес" — в третьей главе настоящего исследования.

Глава 1. Теоретические основы анализа конкурентоспособности продукции

1.1 Понятие конкурентоспособности продукции и ее основные показатели

Важно отметить, что в современных условиях рынка удовлетворенность конкретного потребителя совокупностью предлагаемых ему свойств в товаре находит выражение в акте купли-продажи. Такое совпадение свойств, характеристик товара и требований потребителя, при котором соблюдаются интересы производителя и потребителя, означающее полное соответствие товара условиям рынка, называется его конкурентоспособностью.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации. Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции Портер М. «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА Бизнес букс, 2005. с. 145.

На сегодняшний день, о конкурентоспособности предприятия начинают говорить все больше и больше руководителей предприятий. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не спокойная жизнь привели фирмы к процветанию.

По М. Портеру в любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, показатели конкурентоспособности зависят от пяти движущих конкурентных сил: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1).

Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли.

М. Портер обосновывает, что: значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и, предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала Портер М. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. — М.: Юнити, 2005. с. 124. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому, что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить, или же прибыль утекает к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить покупатели.

Между тем, каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности. В целом покупатели приобретают тот товар, который более полно соответствует общественным потребностям по сравнению с другими. Поэтому степень удовлетворенности покупателя товаром тоже складывается из совокупности мнений единичных покупателей и формируется еще в преддверии появления его на рынке, на любом этапе жизненного цикла изделия до момента утилизации. Конкурентоспособность товара определяется (в отличие от качества) только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей, и обеспечивает удовлетворение данной потребности Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг.- СПб.: Питер, 2004. с. 69.

Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других внутренних и внешних по отношению к товару факторов.

Оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец.

1) Дифференцированный метод. Обычно образец — это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности можно производить по формуле:

где gi — единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру; Пi, — величина i-го параметра для анализируемой продукции; Пin — величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью; n — количество анализируемых параметров.

Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец Маркетинговый анализ: Учеб. пособие д/эк. вузов / А. И. Ковалев, В. В. Войленко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. с. 172.

2) Комплексный метод — основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей. Так, например, расчет группового показателя по техническим параметрам производится по формуле:

где Тm — групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам; gi, — единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру; ai, — весомость i-го параметра в общем наборе технических параметров, характеризующих потребность; n — число параметров, участвующих в оценке.

Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:

где 3, З₀ — полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

Полные затраты потребителя состоят из единовременных затрат на приобретение продукции (Зе) и средних суммарных затрат на эксплуатацию продукции:

где Тсрок службы; iгод по порядку.

3) Смешанный метод — позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель — коэффициент конкурентоспособности:

где i — число параметров продукции, участвующих в оценке; j = 1, …, п — виды продукции; а, — коэффициент важности (значимости, предпочтительности) для покупателя i — го параметра по сравнению с остальными существенными параметрами продукции; Пij — конкурентное значение i-го параметра для j-й продукции; Пin — желаемое значение i-го параметра, которое позволяет полностью удовлетворить потребность покупателя: bi = +1, если увеличение параметра Пij способствует росту конкурентоспособности продукции (например, надежности, производительности изделия и т. д.); bi = -1, если увеличение значения параметра Пij приводит к снижению конкурентоспособности продукции (например, вес, габарит, цена и др.) Портер М. «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА Бизнес букс, 2005. с. 149.

Учитывая, что сумма «удельных весов» каждого из рассматриваемых показателей в общем объеме по каждому виду продукции не может превышать единицы, или 100%, необходимым условием для коэффициента значимости а, является:

Коэффициент конкурентоспособности учитывает лишь ту группу свойств товара, которая служит базой для расчета. Тем не менее, при его расчете, рассматривается большая совокупность характеристик, которые в значительной мере определяют предпочтение покупателя: цена продажи, цена потребления, престиж фирмы, мощность, производительность, ресурс и др. Для перевода качественных показателей в количественные обычно принимается шкала перевода в баллах от 1 до 5 Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: ЦЭИМ, 2000. с. 92.

В целом, показатели конкурентоспособности важны при проектировании требуемых свойств изделия, сравнении потенциальных возможностей производства продукции, установления цены, а также при решении других проблем.

1.2 Анализ конкурентоспособности в системе маркетинга

Конкурентоспособность предприятия характеризуется его потенциальными возможностями обеспечивать доходность своего бизнеса в долгосрочной перспективе. Так же важно отметить, что конкурентоспособность является агрегированным показателем, содержащим в себе как характеристики самого хозяйствующего субъекта, так и выпускаемого продукта или услуги.

Во многом успешная деятельность на рынке определяется потенциалом предприятия. Потенциал предприятия представляет собой реальную или вероятную способность выполнить целенаправленную работу. Для целей анализа потенциала предприятия в целом его следует разделить на четыре категории:

1) Базовый потенциал — обеспечивающий предприятию возможность достижения основных коммерческих целей, создания экономических ценностей и извлечения при этом прибылей Базовый потенциал связан с конкурентными преимуществами предприятия, и поддержание и развитие его позволяет получить устойчивое конкурентное преимущество на рынке Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — М.: РДЛ, 2005. с. 73.

2) Скрытый потенциал — это активы, не представляющие конкретного преимущества на сегодняшнем этапе, хотя в перспективе могут трансформироваться в базовые средства. Сюда следует отнести кадровый потенциал предприятия, накопленный опыт работы в определенной сфере бизнеса. Когда скрытый потенциал достигает определенного уровня, он может быть реализован в виде открытия нового направления бизнеса, улучшения потребительских свойств товаров и т. д.

3) Убыточный потенциал. Наличие убыточного потенциала приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для предприятия. В частности, из-за нерациональной организационной структуры могут возникать расходы на дублирование функций.

4) Пересекающийся потенциал характеризуется наличием у предприятия активов, обеспечивающих эффективное использование других потенциалов в частности, хорошо функционирующая система управления сбытом, финансами.

Успешно функционирующая организация не только извлекает текущие доходы, но и обеспечивает развитие всех указанных выше потенциалов. Внешне конкурентоспособность организации проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость, инвестиционная привлекательность. Для оценки конкурентоспособности могут быть использованы методики финансового анализа и другие методы количественного и качественного анализа хозяйственной деятельности.

Важно отметить, что конкурентоспособность товара или услуги, выпускаемой предприятием, является одной из главных составляющих его успеха на рынке.

Анализ конкурентоспособности товара должен осуществляться непрерывно в системе управления маркетингом (см. рис. 2).

Рис. 2. Анализ конкурентоспособности товара в системе маркетинга Аакер, Д. Маркетинговые исследования /Д. Аакер, В. Кумар, Дж. Дэй; пер. с англ. под ред. С. Божук. — СПб.: Питер, 2007. с. 182.

Существуют два подхода к оценке конкурентоспособности с позиций производителя и с позиций потребителя.

1) Позиция производителя. На всех фазах жизненного цикла товар должен приносить доход его производителю. При этом в измерении доходности должна быть отражена динамика доходности:

Dt = nt * dt

где Dt — прибыль от реализации товара в един. времени; nt — объем продаж в единицу времени, dt — прибыль от реализации единицы товара.

Общая доходность товара выразится суммой результатов по интервалам (единицам времени) и будет максимальной, если в каждую единицу времени доходность оптимальна.

2) Позиция потребителя. Потребитель в своем выборе руководствуется другими критериями: полезность и цена товара. При более взвешенном подходе критерием становится цена потребления. Потребительские свойства товара (полезность) могут иметь количественное выражение (вес, габариты, мощность). Существуют и другие реактивные характеристики (дизайн, упаковка), которые трудно формализовать.

Отправной точкой для оценки конкурентоспособности любого продукта является определение целей оценки. В случаях, если разрабатывается новый продукт, его конкурентоспособность должна быть опережающей и достаточно долговременной. Если на рынке отсутствуют аналоги для прямых сравнений по ключевым характеристикам, необходимо использовать другие подходы, в частности по уровням качества Кревенс, Д. В. Стратегический маркетинг /Д. В. Кревенс; пер. с англ под ред. А. Г. Гришко. — 6-е изд. — М; Вильяме, 2006. с. 261.:

— Первый уровень — соответствие стандарту (техническим условиям, технике безопасности, договору).

— Второй уровень — соответствие использованию (способность удовлетворять определенные потребности покупателей).

— Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (соответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены).

— Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребностям (престиж, неявные цели).

Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства. Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат, не снижающих других показателей конкурентоспособности Основными направлениями являются следующие Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — С.-Пб.: Наука, 2003. с. 156.:

— экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат),

— экономия за счет повышения квалификации работников (производительность труда, организация производства),

— экономия за счет ресурсосберегающих технологий производства,

— экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости),

— экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья),

— экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура).

Однако для успешного применения стратегии лидерства в издержках необходимы определенные рыночные условия: различия в товарных марках незначительны, отраслевая продукция существенно стандартизирована; спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может применяться стратегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возможность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не покрывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следующие направления, охватывающие практически всю маркетинговую деятельность предприятия:

а) продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов),

б) сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);

в) дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицированного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);

г) дифференциация имиджа (создание имиджа предприятия и его продукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов) Практически реализовать конкурентные преимущества предприятия на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри отрасли с разработкой и практической апробацией разработок, направленных на улучшение конкурентных позиций Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: Изд-во «АКАЛИС», 2001. с. 162.

Важно выделить конкурентоспособность и управление ею как одно из важнейших направлений деятельности в системе маркетинга современного предприятия, нацеленного на завоевание объемное доли рынка, увеличение количества клиентов и повышение прибыли, эффективности деятельности в целом.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности продукции ООО «Антарес»

2.1 Организационно — экономическая характеристика предприятия ООО «Антарес»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Антарес» успешно функционирует на рынке техники отопления и водоснабжения России с 2003 года, то есть в текущем 2010;м году организации исполняется 7 лет. Директор предприятия — Маслов Александр Георгиевич.

Контактные данные предприятия:

— Адрес: г. Мытищи, ул. Коммунистическая д.1А

— Телефоны для приёма заказов и консультаций:

а)понедельник-пятница (18−00−21−00);

б)суббота, Воскресение (11−00−18−00) — (495) 775−99−70; (495) 995−86−20

— Многоканальный/факс: (495) 788−77−45

— E-mail: antares@vodateplo.ru

— Официальный сайт: http://www.teplogid.ru/

Режим работы ООО «Антарес» — Понедельник-пятница: 9−00 — 18−00.

К основному виду деятельности предприятия относится оптовая торговля автономными системами отопления и водоснабжения Официальный сайт ООО «Антарес». Режим доступа — www.teplogid.ru.

Отметим, что оптовая торговля — это торговля партиями товара. Чаще всего, товар, покупаемый у оптового продавца, предназначен для последующей перепродажи. Но также не редко покупателями выступают крупные потребители товара. В отличие от розничной торговли, в оптовой торговле расчёты производятся безналичными денежными средствами. Оптовая торговля является посредником между производителем и розничной торговлей. Участвует в ускорении товародвижения, синхронизации производства и потребления.

Важно отметить, что ООО «Антарес» является одним из основных дистрибьютеров итальянской фирмы FERROLI и чешской фирмы Drazice.

ООО «Антарес» предлагает для автономных систем отопления и водоснабжения хорошо зарекомендовавшее себя в нашем климате оборудование: электрические и газовые котлы Ferroli, Viessmann, Vaillant; бойлеры Drazice; твердотопливные котлы Roca, Dakon, Lamborghini и насосы Grundfos, Vortex и др.

Также данное предприятие предлагает услуги по расчёту, монтажу котлов, систем отопления, водоснабжения и профессиональную консультацию по подбору оборудования.

Важно отметить, что автономные системы отопления стали очень популярны в настоящее время, ведь практически каждый человек стремиться к тому, что бы в доме всегда было тепло и уютно. Именно по этой причине очень важным моментом является правильное приобретение системы автономного отопления.

Основная цель работы ООО «Антарес» — гарантировать клиентам высокий уровень качества по всем элементам, входящим в продукцию и услуги предприятия Устав ООО «Антарес». — с. 3.

Общество с ограниченной ответственностью «Антарес» считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном законом порядке, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс или смету. ООО «Антарес» создано без ограничения сроках деятельности, вправе в установленном порядке открывать счета в банках на территории Российской Федерации и за пределами ее территории. Имеет штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированную в установленном порядке эмблему.

ООО «Антарес» создано в результате образования нового юридического лица с целью осуществления предпринимательской деятельности.

Структура, компетенция, порядок формирования и срок полномочий органов управления ООО «Антарес», порядок принятия ими решений и выступления от имени общества с ограниченной ответственностью устанавливаются учредительными документами в соответствии с Федеральным законом о коммерческих организациях и иными федеральными законами Устав ООО «Антарес». — с. 3.

Структура управления общества с ограниченной ответственностью представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Антарес».

Важно отметить тип организационной структуры управления (ОСУ) предприятия — линейно-функциональная.

В линейно-функциональной структуре управления, выбранной ООО «Антарес» генеральный директор, а также его финансовый директор совместно с начальниками основных подразделений обеспечивают руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений Семенов Б. Д. Рекламный менеджмент: учебное пособие для эк. спец-тей вузов. — 2-е изд. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. С. 104. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления ООО «Антарес» обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

К основным недостаткам такой ОСУ в ООО «Антарес» можно отнести:

1) Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.

2) Разногласия между линейными и функциональными службами;

3) Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 2004. С. 163.

Важно выделить текущую технологическую и инновационную активность данного предприятия, о чем свидетельствует факт принятия участия ООО «Антарес» в выставке «Аква Терм Москва 2010». Участие в этом и других мероприятиях, выставках, семинарах по основным направлениям профессиональной деятельности осуществляется организацией с целью продвижения информации о своей продукции и привлечения новых фирм, покупателей, дилеров.

Важно отметить, что в настоящий момент ООО «Антарес» сотрудничает с 30−5- фирмами в разных городах Российской Федерации.

Для формирования полной картины деятельности предприятия целесообразно провести финансовый анализ.

Информационной базой анализа результатов деятельности предприятия является бухгалтерский баланс на 31.12.2008, отчет о прибылях и убытках ООО «Антарес» за 1.01 — 31.12.2008 (см. табл. 1, табл. 2, прил. 1 и прил. 2).

Итак, на основании анализа структуры бухгалтерского анализа и динамики изменения показателей по основным разделам баланса следует выделить деятельность данного предприятия как прибыльную, так же и успешную с точки зрения роста основных экономических показателей.

Однако итоговые результаты финансового анализа должны сопровождаться формированием более полной картины финансового состояния ООО «Антарес» в динамике за несколько лет текущей деятельности.

Таблица 3

Объем продаж ООО «Антарес» за 2003;2009г.г. (в млн. руб.) Внутренние документы, финансовая отчетность ООО «Антарес» за 2003;2009г.г.

Таблица 4 Там же.

Объем продаж предприятия за 2007;2009г.г. (в млн. руб.)

Исходя из анализа данных таблицы 3, объем продаж ООО «Антарес» характеризовался тенденцией роста вплоть до 2008 года, причем с 2003 года годовой объем продаж увеличился с 4,6 млн руб. до — 91,8 млн руб. в 2008 — почти в 20 раз, что говорит об активной маркетинговой, ценовой и сбытовой политике данного предприятия в целом.

Исследуя таблицу 4, можно изучить динамику объема продаж помесячно за последние три года деятельности ООО «Антарес». Анализ данной таблицы также выделяет 2008;год как самый прибыльный, не только по годовому, но и по месячному объему продаж — практически по всем месяцам данный год лидирует на более высоком уровне прибыли по сравнению с другими. Отдельно важно выделить сентябрь как самый продаваемый месяц за последние три года деятельности предприятия: если в 2007 году в сентябре фирма совершила продажи на сумму 8, 5 млн руб., то в 2008;м году объем продаж увеличился на целых 2,2 млн руб., что составило 10,7 миллионов рублей; в 2009;м году — объем продаж практически опустился до уровня 2007;го года и составил 8,3 млн руб.

Исследуем динамику объема продаж ООО «Антарес» поквартально.

Таблица 5

Объемы продаж за 2007;2009г.г. (в млн. руб.) Внутренние документы, финансовая отчетность ООО «Антарес» за 2003;2009г.г.

Итак, анализ динамики объемов продаж данного предприятия по кварталам 2007;2009г.г. показала высокий уровень прибыли каждый год — в разные квартала: в 2007;м наблюдает пик продаж в 4-м квартале (окт., нояб., дек.); в 2008 и в 2009 — в третьем квартале (июль, авг., сентябрь) (см. рис. 4).

В целом важно выделить 2008;й год как самый прибыльный в общей деятельность данного предприятия за 2003;2009г.г. Однако, последний квартал 2008;го года иллюстрирует значительное «падение» объема продаж, в особенности, по сравнению с предыдущим 2007;м годом, с 22 млн руб. — 18,4 млн руб. Данное снижение общих объемов продаж (также — в 2009 году) можно объяснить негативными последствиями финансового кризиса, начало и развитие которого как раз прослеживается в последнем квартале 2008 г. — и в первых двух кварталах 2009 года.

Рис. 4. Динамика объемов продаж ООО «Антарес» за 2007;2009г.г. (в млн. руб.) Внутренние документы, финансовая отчетность ООО «Антарес» за 2003;2009г.г.

Важно рассмотреть другие, не менее важные экономические показатели, изучив которые, мы постепенно подойдем к исследованию конкурентоспособности продукции ООО «Антарес».

1) Среднесписочная численность работников предприятия: 2007 — 14; 2008 — 11; 2009 — 9; 2010 — 13 сотрудников (см. рис. 5).

Рис. 5. Среднесписочная численность работников ООО «Антарес» за 2007;2010г.г. Там же.

2) Общая прибыль предприятия за 2003;2009г.г.

Рис. 6. Динамика прибыли предприятия за 2003;2009г.г. (в тыс. руб.) Внутренние документы, финансовая отчетность ООО «Антарес» за 2003;2009г.г.

3) Рентабельность ООО «Антарес» находится на положительной тенденции своего развития, серьезных отклонений от среднего значения нет, о чем свидетельствуют следующие цифры: 2007 г. — 0,94; 2008 г. — 0,95; 2009 г. — 0,93.

4) Средняя заработная плата на 1-го сотрудника за 2007;2009г.г. по предприятию: в 2007;м году составила 13 тыс. руб.; в 2008 — 15 тыс. руб., 2009 — наблюдается значительное увеличение показателя — до 34 тыс. руб, что говорит о положительных тенденциях деятельности ООО «Антарес» в целом, с одной стороны, и о внимательном отношении и активных вкладах в трудовые ресурсы предприятия, с другой.

Важно в целом отметить, что наряду с прибылью от реализации в финансовой отчетности непосредственно приводятся значения прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, прибыли отчетного периода, перераспределяемой прибыли.

Как уже было упомянуто, результативность бизнеса характеризует целая группа показателей рентабельности, среди которых основными являются показатели рентабельности текущей деятельности и показатели рентабельности, результативности использования ресурсов предприятия. Очень важно отметить, что некоторые инвесторы учитывают показатели рентабельности как наиболее значительные при рассмотрении решений по вложениям капитала, как имеющие даже большее значение, чем показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Если в течение нескольких лет показатели рентабельности улучшаются, это свидетельствует об эффективности управления, способности предприятия получать прибыль в настоящем и будущем. На практике широкое использование имеют показатели рентабельности производства и продукции, рассчитываемые по чистой прибыли. Популярность этих показателей объясняется тем, что чистая прибыль является тем финансовым результатом, который наряду с амортизацией составляет собственные средства предприятия и который может сравнительно свободно использоваться им для реализации своей политики социально-экономического развития, дивидендной политики и т. п.

Для наиболее объективной оценки финансового состояния организации необходимо учитывать весь комплекс вышеперечисленных показателей.

2.2 Маркетинг как инструмент регулирования хозяйственной деятельностью ООО «Антарес»

Глобальная цель маркетинговой деятельности ООО «Антарес» заключается в обеспечении клиентов, организаций, дилеров высококачественным оборудованием для автономных систем отопления и водоснабжения; максимальным образом удовлетворяющих многогранные потребности данных клиентов посредством получения прибыли от незапрещенной законом деятельности по оптовой продаже (оборудования).

Важно отметить, что ООО «Антарес» ставит перед собой следующие основные задачи маркетинга:

1) Сформировать и, по возможности, совершенствовать перспективную схему налаживания деловых связей;

2) Организация и ведение оптимальной ценовой политики по всем видам продаваемого оборудования и по всему перечню услуг.

3) В долгосрочной перспективе — расширение спектра своей деятельности.

4) Снижение рисков в своей деятельности.

5) Применение методов стимулирования продаж с целью привлечения новых клиентов, дилеров, покупателей.

6) Активное завоевание большей доли рынка — среднесрочной и долгосрочной перспективах деятельности.

7) Преодоление негативных последствий финансового кризиса 2008;2009г.г. и, соответственно, поднятие уровня прибыли в 2010;2011 г. г. (как минимум до уровня 2008 года, как максимум на 45−50 млн руб.).

8) Повышение конкурентоспособности продукции и самого предприятия в целом Устав ООО «Антарес». — с. 10.

В виду специфики деятельности ООО «Антарес» — по оптовой торговле, в организации нет специализированного отдела маркетинга, однако существующий отдел продаж и рекламный отдел весьма эффективно осуществляют основные мероприятия в рамках маркетинговой и сбытовой деятельности уже на протяжении 6-ти лет.

Контроль и координация общих направлений маркетинговой деятельности осуществляют генеральный директор и финансовый директор ООО «Антарес». За разработку, корректировку и отчетность по маркетингу отвечают начальник отдела продаж и финансовый директор предприятия.

В целом, специфика деятельности оптовой организации отражает объективную потребность во всестороннем развитии маркетинговой деятельности, что является необходимым условием для увеличения клиентов и повышения прибыли ООО «Антарес».

Выделим и охарактеризуем основные направлениям маркетинговой деятельности предприятия:

1) Маркетинговые исследования: анализ внешней среды. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается ООО «Антарес», можно выделить в семь областей: экономические факторы; политические факторы; рыночные факторы (к примеру, доходы и потребности клиентов); технологические факторы; (проводится анализ технологической среды, который может учитывать изменения в технологии производства); факторы конкуренции (конкурентная борьба, достижения и провалы фирм-конкурентов и др.).

Важно отметить, что ООО «Антарес» по мере своих возможностей старается своевременно исследовать действия своих конкурентов по следующим направлениям: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие д/ эк. спец-тей вузов/ Попов Е. В. — М.: Финансы и статистика, 2006. с. 217. В современных условиях развития отечественной экономики и при учете динамики оптовой торговли в профессиональной сфере деятельности предприятия, на рынке стало появляться все большее количество новых оптовых организаций, что приводит к жесткой конкуренции, что напрямую отражается и на деятельности ООО «Антарес». Итак, анализ внешней среды позволяет данному предприятию создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде (см. табл. 6).

Как уже было отмечено, в основе маркетинговой деятельности в настоящий момент прослеживается активное сотрудничество персонала ООО «Антарес» более чем с 30−50 городами РФ. К тому же, на сегодняшний день клиентами-покупателями являются около 250 фирм по территории России.

Важно отдельно выделить основных, так сказать, постоянных и надежных клиентов-покупателей оборудования ООО «Антарес» (по данным предприятия за 2007;2010г.г.) Внутренние документы ООО «Антарес»:

— ИП Ананьин М.М.- г. Москва

— ИП Аполлонов А. Н. — г. Сочи

— ООО «Гидросеть»

— ООО «Комфорт Эко»

— ООО «МПО» — г. Набережные Челны

— ИП Новрадов М. В. (Пятигорск)

— ООО «ОВК Цимер» (Люберцы)

— ООО «Сокротерм»

— ООО «Теплогид»

— ООО «Термо-Мир»

— ИП Чесноков А.П.

— ООО «ЮгСервис» (Ростовская обл.)

— Урал-Экспорт

— Другие фирмы по городам: Иркутск, Томск, Омск, Хабаровск, Уфа, Ижевск, Новосибирск, Челябинск.

Таблица 6

Исследование действий основных конкурентов ООО «Антарес»

2) Маркетинг и ценовая политика. Стратегия маркетинга является составной частью всего управления хозяйственной деятельностью предприятия. Ценообразование в организации строится по принципам:

А) По степени изменения цены: ООО «Антарес» применяет стратегию стабильных цен. Типичные условия применения: покупатель — постоянный и солидный, несколько консервативный клиент, для которого важно постоянство цен; товар — престижный, дорогостоящий; фирма — работает в отрасли, в которой традиционно считаются «неприличными» частые и резкие скачки цен. Преимущество стратегии — высокая относительная прибыль (с единицы товара). Недостаток стратегии — фирма должна иметь постоянный резерв для снижения издержек, по возможности сохраняя прежний уровень качества Лукина А. В. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. с. 90.

Б) По степени дифференциации товаров и потребительских цен: предприятие пользуется стратегией дифференциации цен на взаимосвязанные товары. Такая ценовая стратегия ООО «Антарес» подразумевает использование широкого спектра цен на субституты, дополняющие и комплектующие товары. Маркетинговой целью данной стратегии предприятия является побуждение покупателей к потреблению. Типичные условия применения стратегии: покупатель — фирма со средними или высокими доходами; товар — взаимосвязанные товары массового потребления; предприятие («Антарес») — работающее с широким спектром товаров. Преимуществом стратегии является возможность оптимизации продуктового портфеля.

В) Также ООО «Антарес», как это было показано в таблице 6, активно исследует цены конкурентов, и иногда, в периоды низкого спроса на продукт, для привлечения большего количества клиентов, использует стратегию ценовой дискриминации по принципу «ниже чем у конкурентов».

Г) Поскольку основной вид деятельности ООО «Антарес» — это оптовая торговля, то цены, покрывающие все издержки, в среднем на типовой продукт — на 3−5% меньше, чем цены конкурентов. Предприятие увеличивает объем прибыли за счет увеличения объема реализации.

Важной составной частью в рамках исследования данного пункта должно быть изучение ценовой политики данного предприятия и его основных конкурентов по основной группе продукции (см. табл. 7).

Таблица 7

Ценовая политика ООО «Антарес» и основных конкурентов предприятия

По итогам исследования ценовой политики ООО «Антарес» и ее конкурентов важно сделать следующие основные выводы:

— самые высокие цены на рассмотренные товары наблюдаются у ООО «Акватория тепла», в среднем разрыв в ценах выглядит следующим образом: минимальный отрыв — 1250 руб., максимальный — превышения цены у «Акватория тепла» на Газовый стационарный котел Ferroli Pegasus F1 23 на 1850 руб. (актуально только для рассматриваемых товаров);

— конкурент, опережающий ООО «Антарес» по наиболее выгодным, то есть — по более низким ценам — это ООО «КОН», однако ценовая политика данного конкурента также является не идеально конкурентоспособной, так как у ООО «Антарес» наблюдаются все же преимущества в ценовых предложениях на следующие товары: газовый стационарный котел Viessmann, твердотопливный котел Dakon, твердотопливный котел Roca, твердотопливный котел Lamborghini;

— серединную позицию между конкурентами ООО «Антарес» по ценовой политике занимает ООО «Симеон Инжиниринг», однако цены данного предприятия («Антарес») в общем целом, являются наиболее выгодными по сравнению со всеми вышеобозначенными в таблице 7, конкурентами.

Следовательно, по итогам исследования данного пункта, важно выделить рациональную ценовую политику для предприятия и выгодную для основных клиентов ООО «Антарес» в сравнении с ООО «Симеон Инжиниринг», ООО «КОН», ООО «Акватория тепла». А это фактор является очень важным в исследовании и описании общей картины конкурентоспособности продукции рассматриваемого нами предприятия.

3) Исследование внутренней среды ООО «Антарес». Для успешного планирования руководство предприятия стремится иметь максимально возможное полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках фирмы. Директор ООО «Антарес», обращая внимание на то, что истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах, старается по мере возможности исследовать динамику развития культуры, отношений между сотрудниками, а также их профессионализм и творческое, личностное развитие Портер М. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. — М.: Юнити, 2005. с. 184. Культура предприятия (атмосфера или климат в организации) используется директором для стимулирования определенных типов поведения у менеджеров по продажам, по рекламе. Имидж ООО «Антарес» создается с помощью менеджеров по рекламе, клиентов и общественного мнения. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

4) Основы рекламной деятельности ООО «Антарес». Предприятие развивает рекламу в классических СМИ (печать, радио, иногда ТВ), в интернет-среде; на уровне наружной и плакатной рекламы. Основная специфика, идея рекламной деятельности предприятия: акцент на широкий ассортимент, высокое качество, оптимальные цены на оборудование для автономных систем отопления и водоснабжения. Маркетинговая и рекламная деятельность предприятия наглядно представлена на официальном сайте организации — http://www.teplogid.ru/, где можно узнать всю необходимую информацию о продукции ООО «Антарес».

5) Финансовое планирование, оплата и организация труда. В процессе исследования организационно-экономической характеристики ООО «Антарес» была выявлена положительная динамика финансового состоянии организации на период 2003;2009г.г., небольшое снижение прибыли (из-за последствий финансового кризиса, и, соответственно, снижения покупательской способности фирм-клиентов) — наблюдается в 2009 г. В целом, и финансовое планирования, и оплата, организация труда являются эффективно и рационально спланированными, управляемыми и направляемыми на повышение эффективность сбытовой и маркетинговой деятельности ООО «Антарес» в целом.

2.3 Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность продукции на ООО «Антарес»

Важным направлением маркетинговой деятельности ООО «Антарес», как было отмечено выше, является проведение маркетинговых исследованию по своему и конкурентным предприятиям. Цель таких исследований — найти новые, качественные, инновационные решения для поднятия бизнеса на новый уровень

Основные задачи исследований:

— изучить ресурсы и возможности ООО «Антарес»;

— исследовать ресурсы и возможности основных конкурентов;

— исследовать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды;

— изучить слабые стороны конкурирующих организаций;

— сформировать на основе полученных данных эффективную стратегию маркетинга по продвижению, реализации продукции;