Организационные формы внутрифирменного планирования

внутриорганизационное планирование функция управление Методологической особенностью планирования в крупных и средних западных фирмах является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязку с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. Таким образом, в разрабатываемых фирмой планах, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности, средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз» [2,4,13]. Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязывать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Последнее, по сути, это уже чисто техническое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством фирмы. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления фирмы и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным подразделениям (дочерним компаниям) в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях — это Плановые комитеты, в других — Комитеты развития или Центральные управления развития. В них входят представители высшего руководства фирм, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования (в отечественной практике отдел планирования), в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделами, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Организация процесса планирования в разных фирмах имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее различных филиалов и дочерних компаний, а также различные ^сроки по планам разных типов.

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 70% американских компаний планируют снизу вверх", а 30% — на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. То есть, в основу планирования, как в американских компаниях, принцип «планирует исполнитель» .

В японских компаниях процесс принятия стратегических решений осуществляется либо «сверху вниз» либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления. Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров. В отличие от японских, в американских и английских компаниях конечные решения принимаются Советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Последняя особенность предопределяется тем, что большинство членов Правления в японских компаниях — постоянные сотрудники компаний, поэтому повторное рассмотрение (по сути дублирование) решений, принятых комитетом по управлению не представляется необходимым. В отличие от этого Советы директоров в американских и английских компаниях обычно состоят из лиц, не работающих в компании, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.