Модель конструирования первоначальной стратегии

Разработка первоначальной стратегии для вновь созданной компании или для компании, проходящей процесс реинжиниринга, ребрендинга, кардинальной реорганизации, базируется на пяти принципах. Стратегический менеджмент предназначен как раз для того, чтобы предложить целостное видение системы управления в компании. Продуманные действия повышают гибкость и эффективность любой фирмы.

Во-первых, следует составить и тщательно проанализировать матрицу SWOT:

• • оценка сильных сторон фирмы (Strengths);
• • выявление слабых мест компании (Weaknesses);
• • акцент на возможностях фирмы (Opportunities);
• • учет внешних и внутренних угроз (Threats).

Хорошая стратегия предусматривает достижение соответствия между внутренними и внешними возможностями компании, на основе анализа как характеристик самой фирмы (ее структуры, ресурсов, целей), так и различных аспектов внешней среды.

Во-вторых, необходимо выявить ключевые компетенции компании — те аспекты ее деятельности, которые формируют текущие и долгосрочные конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими производителями товаров и поставщиками конкурирующих услуг. Это могут быть: наличие и качество особых природных ресурсов; привлечение высококвалифицированного и преданного делу и фирме персонала; инновационные результаты (патенты, лицензии, ноу-хау), объекты капитального строительства; машины и оборудование; предпринимательские способности менеджмента. Креативность и редкость ресурсов, слабая возможность имитации и несанкционированного воспроизведения повышают конкурентоспособность ключевых компетенций фирмы.

В-третьих, речь идет о разработке нескольких альтернативных вариантов. Первоначальная стратегия может быть сформулирована как перспектива, общее видение ситуации, которое будет подвергаться последовательной корректировке с учетом процесса обучения на основе осмысления сделанных фирмой шагов и их результатов. Здесь возможны применение сценарного планирования, построение дерева решений и разработка различных сценариев развития событий (оптимистичный, пессимистичный и реальный — нейтральный) в зависимости от вероятности того или иного состояния внешней среды деятельности фирмы и ее внутренних адаптивных возможностей.

И в шутку, и всерьез Прогнозы — самая неблагодарная часть разработки корпоративной стратегии. Хорошо известны примеры ошибочных прогнозов даже самых «продвинутых» в бизнесе людей. К примеру: президент компании IBM в начале 1950;х гг. предполагал, что на мировом рынке будет продано не более пяти штук персональных компьютеров за отсутствием спроса на них; в начале XX в. У. Райт полагал, что человек не сможет подняться в воздух и через тысячу лет; лорд Кельвин в 1900 г. считал, что «рентгеновские лучи — не более чем розыгрыш»^[1].

В-четвертых, требуется принять во внимание стратегические опасности: утрата гибкости стратегии в процессе ее реализации; чрезмерная консервативность руководства и (или) персонала компании; отрыв стратегии от действительности; слишком поверхностный характер стратегического планирования и игнорирование глубинных тенденций развития технологий, эволюции предпочтений потребителей, направлений государственного регулирования.

Так как разработка стратегии базируется на информации, следует учитывать уязвимые места сбора и обработки данных: неполнота информации; чрезмерно обобщенный характер статистики, игнорирование важных деталей; запаздывание информационных потоков по сравнению с реальными событиями; неточности, искажения, пропуски и ошибки, связанные с человеческим фактором; недостоверность информации.

В среде разработчиков стратегий компаний пользуется большой популярностью (и это неслучайно!) военная аналогия корпоративной стратегии. Такие работы, как «Искусство войны» китайского военного стратега Сунь-Цзы и трактат «О войне» немецкого военачальника Карла фон Клаузевица, служат настольными книгами многим стратегам. Важны, к примеру, такие высказывания Сунь-Цзы:

1) характеризующие преимущество первого хода:

«Тот, кто первым является на поле сражения и ждет противника, чаще всего исполнен сил; кто приходит позже и сразу же бросается в бой — тот уже утомлен»;

2) оценивающие стратегические опасности:

«Элементы военного искусства включают в себя: первое — измерение пространства; второе — оценку количества; третье — расчет; четвертое — сопоставление и пятое — оценку шансов на победу»;

3) делающие акцент на гибкости формы и содержания:

«Одержав победу, я не повторяю свою тактику, а реагирую на обстоятельства бесчисленными вариантами способов».

В-пятых, целесообразно провести операционализацию стратегии: выявление и уточнение деталей, разработка текущих приемов осуществления стратегии, определение полномочий и ответственности. Хотя общее руководство и общая ответственность лежат на высшем управляющем составе компании, необходимо тщательно продумать практическую часть реализации стратегии через функциональный и операционный менеджмент. Стратегическое планирование на стадии операционализации предусматривает разработку конкретной последовательности предписанных шагов: что именно и кто именно (на каком уровне) должен сделать; кто отвечает за какой участок работы; каковы контрольные сроки выполнения каждой части стратегического плана.

Общая схема модели построения первоначальной стратегии компании представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Модель построения первоначальной стратегии фирмы.

Первоначальные стратегии подразделяются на три категории. Желаемая (намечаемая) стратегия характеризует долгосрочную цель фирмы, общее видение ситуации со стороны высшего руководства и собственников. Реализуемая стратегия ориентируется на имеющиеся ресурсы, использует текущие возможности для создания планируемого перспективного будущего. Маскировочная стратегия разрабатывается с целью ввести конкурентов в заблуждение, стимулировать соперников к каким-либо действиям либо предотвратить какую-либо нежелательную активность других участников рынка.

• [1] Минцберг Г., Альстранд Б., Лампелъ Ж. Стратегическое сафари. Экскурсияпо дебрям стратегического менеджмента. С. 67.