Порядок разработки и принятия управленческих решений в организации, контроль за их выполнением

Общее руководство принятием решений на ОАО «Табаквинторг» происходит так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения (магазина, ресторана, склада), который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю (директору). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Директор ОАО «Табаквинторг» до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров.

Правила принятия решений разрабатываются в каждой организации, и в частности в ОАО «Табаквинторг». В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Их целью является осуществление координации между различными подразделениями (магазинами, складами) и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила или хозяйственная политика ОАО «Табаквинторг» включает такие виды решений, как определение типа магазинов, видов товаров, вида поставщиков товаров, способов установления цен (торговые надбавки), условий и гарантий при продаже товаров.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве и включают в себя вопросы определения цели и характера деятельности организации, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава организации.

Планы на ОАО «Табаквинторг» являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность отдельных магазинов, ресторана, а значит, принятие управленческих решений в подразделения торговли осуществляется в рамках своих планов.

Каждый магазин готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем товарооборота, в разрезе видов товаров, расходы на реализацию, прибыль, численность персонала необходимо для осуществления торговой деятельности.

Вариант плана обсуждается директорами (заведующими) магазинов, ресторана с вышестоящим руководителем (директором, заместителем директора, экономическими службами), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения планов магазинами, рестораном периодически оцениваются руководителем ОАО «Табаквинторг» .

Процесс принятия решений об открытии новой торговой точки (расширении или изменении сферы деятельности существующей) в ОАО «Табаквинторг» проходит несколько последовательных стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция открытия или реконструкции нового магазина. Специалисты проводят оценку спроса на рынке на услуги и технических и экономических возможностей организации в их удовлетворении. При положительной оценке перспектив нового или реконструируемого магазина, подготавливают предложение, которое, наряду с другими предложениями изучается с целью определения его приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение руководства организации, ведется разработка решения специалистами торгового отдела, отдела маркетинга, экономической службой по таким показателям, как затраты на открытие новой торговой точки, период окупаемости затрат.

Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать открытие и реконструкцию магазина. После решения по финансированию и открытию нового торговой точке или реконструкции старой, проводится работа по покупке или аренде торговой площади.

На третьей стадии осуществляется переход к открытию нового (реконструированного) магазина, полномасштабной продаже товаров на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества реализуемых товаров; созданию запасов товаров, рекламе нового магазина в средствах массовой информации (телевидение. радио, газеты, общественный транспорт), стимулированию продаж.

В условиях рыночных отношений и жесткого соперничества руководству ОАО «Табаквинторг» приходится решать проблемы с применением сложных подходов — системного, маркетингового, комплексного, нормативного и др.

В условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса вытеснения с рынка тех организаций, которые осуществляют продажу некачественных товаров, или товаров по завышенным ценам, необходимо ответить на следующие вопросы:

• — что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
• — как осуществлять торговлю?
• — с какими расходами на реализацию осуществлять торговлю?
• — в каком количестве осуществлять торговлю теми или иными товарами?
• — в какие сроки должна осуществляться торговля?
• — где (место, торговые помещения, склады, персонал)?
• — по какой цене?

Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель. Модель принятия решения на ОАО «Табаквинторг» состоит из следующих блоков:

• — первый блок — это прием, восприятие, хранение и представление информации;
• — второй блок — это распознавание информации;
• — третий блок — это подготовка решения;
• — четвертый блок — это оценка эффективности решения;
• — пятый блок — это принятие решения.

После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений. Для принятия управленческого решения на ОАО «Табаквинторг» прорабатывать не менее двух организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Альтернативные варианты управленческого решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

• — эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций);
• — фактор масштаба (объема реализации товаров, услуг);
• — метод получения информации для принятия управленческого решения;
• — фактор инфляции.

Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Эффективность управленческого решения повышают за счет анализа механизма действия в каждой конкретной ситуации.

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений на ОАО «Табаквинторг» .

Представляемая информация для директора включается в себя информацию о работе отдельных магазинов и сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

Подчиненным контроль позволяет получить информацию о ходе работы, ее соответствие замыслам руководителя. Работники магазинов, ресторана заинтересованы в том, чтобы их усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля (в определенной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм правил торговли, качество обслуживания потребителей — реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Контроль на ОАО «Табаквинторг» подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля на ОАО «Табаквинторг» могут быть учтены при проведении последующих работ.

При помощи контроля директор ОАО «Табаквинторг» определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

При осуществлении контроля на ОАО «Табаквинторг» оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

На ОАО «Табаквинторг» не забывают, что исполнители принятых решений — люди, и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений. Например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнителя может переманить конкурирующая торговая организация и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести магазин к кризисной ситуации (снижение товарооборота, роста расходов на реализации).

Так, отлаженная система контроля позволила своевременно установить и внести коррективы в действия ресторана «Анастасии», магазина «Ласточка», где были своевременно произведены ремонты и реконструкции, изменены формы обслуживания потребителей, что в свою очередь сказалось на результатах работы данных торговых подразделений.

Еще одной важной функцией контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Так, для оценки степени удовлетворенности работой работников ОАО «Табаквинторг» может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации, в том числе по конкретным торговым точкам.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Основная задача контроля состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Соответственно затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

По проведению контрольных мероприятий принимаются необходимые корректирующих решений, если в результате контроля выявлены значительные отклонения в реализации управленческих решений Эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре на ОАО «Табаквинторг» невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений, что может стать одним из путей повышения эффективности принятия управленческих решений в организации.