Трансформация организационной и производственной структуры сервисной компании естественной монополии как способ повышения эффективности работы холдинга

Актуальность темы

исследования.

Структурные изменения в экономике, вызванные известными политическими событиями 1990;х годов, трансформация концепции социально-экономического развития страны потребовали поиска новых организационных решений, направленных на стабилизацию производственной деятельности и компенсацию потерь, обусловленных значительным сокращением, а в ряде случаев и утратой, части промышленного потенциала. Масштабное разгосударствление собственности, проведенное, как сегодня становится очевидным, с серьезными ошибками и промахами, способствовало нарастанию изоляции вновь образованных акционерных обществ, разрушению сложившихся организационных альянсов (ПО, НПО, тресты, территориально-производственные объединения и другие). Поэтому, после окончания эйфории, вызванной приватизацией государственной собственности, рациональные хозяйственники начали ускоренный поиск способов выстраивания отношений с партнерами и контрагентами на новых, отвечающих современным реалиям, основаниях.

Так, в нефтяной отрасли был сформирован ряд вертикально интегрированных компаний («ЛУКОЙЛ», «ТНК-BP», «Сургутнефтегаз»), объединивших в своем составе предприятия, охватывающие все стадии технологического процесса: от геологоразведки до реализации нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. Созданы крупные холдинговые компании в отраслях машиностроения («Русские машины», «Объединенные машиностроительные заводы», «ЧТПЗ», «Объединенная авиастроительная корпорация») — металлургии («Русал», «Норильский никель», «Северсталь», «НЛМК») — строительстве («Группа ПИК», «СУ 155», «MIRAX GROUP»), Образованы диверсифицированные холдинговые компании («Система», «Интеррос», «Рено-ва»).

За короткий исторический период подобные интегрированные компании глубоко овладели современным инструментарием решения организационно-управленческих задач, о чем свидетельствуют широко освещаемые в прессе факты слияний и поглощений, приобретения активов, выхода на IPO, 1 создания международных альянсов и т. д. Известны и результаты деятельности ведущих корпораций страны, ежегодно публикуемые журналом «Форбс» и другими рейтинговыми изданиями и агентствами.

Очевидно, что успехи отечественных интегрированных компаний, занимающих в рейтингах первые места по своей капитализации, нельзя объяснить исключительно особенностями удачно сложившегося для их владельцев и руководителей периода первоначального накопления капитала. Не последнюю роль здесь сыграло успешное использование новых организационно-экономических и управленческих технологий, выстраивание современных принципов работы, смена образа мышления менеджмента и персонала компаний.2.

Особое место среди крупнейших интегрированных структур принадлежит компаниям, работающим в сфере естественных монополий: ОАО «Газпром», ОАО «РЖД» и бывшее РАО «ЕЭС». Учитывая стратегический характер названных компаний, законодатель воздержался от поспешности в деле их реформирования. В настоящее время только одна из перечисленных структур — РАО «ЕЭС» — подвергнута глубокой реструктуризации путем выделения из ее состава межрегиональных распределительных сетевых компаний, оптовых генерирующих компаний и территориальных генерирующих компаний.

Согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте [15] завершается третий этап преобразований в системе ОАО «РЖД», основное содержание которого сводится к привлечению инвестиций для развития железнодорожного транспорта путем продажи пакетов акций дочерних обществ ОАО «РЖД», и других акционерных обществ, созданных в отрасли с участием государственного капитала.

Наиболее медленными темпами происходит реформирование газовой отрасли.

1 IPO (от англ. Initial Public Offering) — первоначальное публичное предложение акций компании на продажу широкому кругу лиц.

2 Не случайно В. Потанин — президент компании «Интеррос» — в интервью Financial Times в феврале 2010 г. заявил, что «.его (Благотворительного фонда В. Потанина — прм. авт.) капитал должен работать на благо общества и продолжать служить достижению общественно важных целей, в частности, должен быть направлен на преодоление советского менталитета.» [121].

Полностью разделяя целесообразность поэтапного реформирования интегрированных структур, работающих в естественно-монопольных сферах, следует отметить, что эти компании, в силу ряда причин, прежде всего, связанных с их особым статусом, значительно отстают от конкурентного сектора экономики в вопросах применения современных организационно-экономических решенийотличаются высокой инерцией в хозяйственной деятельности, а также неудовлетворительными результатами работы, которые непосредственным образом сказываются на эффективности остальных отраслей экономики.

Сохраняется перекрестное субсидирование грузовых и пассажирских перевозок на железнодорожном транспорте, приводящее к внерыночному распределению доходов между хозяйствующими субъектами и удорожанию продукции промышленности и сельского хозяйства. Монопольное распоряжение одновременно объектами и добычи и транспортировки газа препятствует разработке новых месторождений альтернативными Газпрому компаниями в силу ограничений доступа к транспортным артериям, что в итоге влечет за собой повышение тарифов для потребителей.

Концентрация собственности в руках естественных монополий в условиях непрозрачности хозяйственной деятельности препятствует привлечению инвестиций для обновления производственного аппарата. Консерватизм организационно-экономического механизма деятельности структурных подразделений и самостоятельных юридических лиц, входящих в состав перечисленных компаний, сдерживает получение результатов, адекватных стоимости их услуг.

В этой связи научное исследование и разработка организационно-экономических проблем повышения эффективности деятельности реформируемых интегрированных структур сферы естественных монополий представляется весьма актуальным.

Целью исследования является задача изучения процессов реформирования интегрированных производственных компаний и разработка комплекса методических и практических решений по трансформации организационной и производственной структуры сервисного предприятия естественной монополии как способа повышения эффективности работы холдинга.

В соответствии с поставленной целью, в работе предусматривается решение следующих основных, логически связанных между собой вопросов:

• исследовать основные современные тенденции, преобладающие в ходе создания и реформирования интегрированных производственных структур;

• проанализировать концепции и практику реформирования компаний естественно-монопольного сектора экономики с позиции актуальных представлений об эффективной интегрированной производственной структуре;

• разработать систему критериев для классификации компаний, входящих в холдинг, в целях принятия обоснованного решения о последующем изменении их организационно-правового статуса;

• на основе анализа деятельности и рыночных позиций конкурентоспособной структуры холдинга подготовить предложения по обоснованию целесообразности и направлений ее реформирования;

• предложить практические решения по организации эффективной деятельности вновь созданной конкурентоспособной структуры ОАО «РЖД».

Объект исследования. Организация производственной деятельности интегрированных производственных компаний в сфере естественных монополий, функционирующих в условиях переходной экономики.

Предмет исследования. Технические, организационные и экономические процессы в деятельности интегрированных производственных компаний, оказывающие негативное влияние на эффективность выполнения ими своей миссии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных ученых — специалистов в области организации и экономики промышленного производства, логистики, транспорта, экономики больших социально-экономических систем: Абалкина Л. И., Вумека Д. П., Глазьева С. Ю., Дыбской В. В., Иванова Д. А., Комкова Н. И., !

Колоссовского H.H., Коуза Р., Кушлина В. И., Ламберта Д. М., Львова Д. С., Мильне-ра Б.З., Миротина Л. Б., Пригожина А. И., Питтмена Р., Портера М., Саакяна Ю. З.,.

Сергеева В.И., Стока Д. Р., Тироля Ж., Шатракова А. Ю., Шеффи Й., Шумпетера Й., Эрроу К.Дж., Яковца Ю. О., Якунина В.И.

Исследование базируется на методах экономического, финансового, системного и ситуационного анализа, организационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной деятельности компаний.

Новые научные результаты, полученные автором в ходе исследования, состоят в том, что теоретически обоснованы и практически разработаны рекомендации по решению важной научной задачи — трансформации организационной и производственной структуры сервисной компании естественной монополии в целях повышения эффективности работы холдинга. I.

На защиту выносятся следующие новые научные результаты:

• итоги сравнительного анализа практики создания и реформирования интегрированных производственных структур в естественно-монопольном и конкурентном секторах экономики, имеющей целью: для конкурентного сектора: восстановить разорванные после ликвидации структур административной экономики вертикальные и горизонтальные хозяйственные связиполучить синергетический эффект от интеграции в условиях рыночной системы хозяйствованиямобилизовать активы и усилия в областях, обеспечивающих экономическую и научно-техническую безопасность государствадля естественно-монопольного сектора: разделение собственно монопольной и конкурентной сфер деятельности для привлечения инвестиций в развитие и снижения тарифов на услуги;

• совокупность типовых организационных решений, принимаемых при создании и реформировании производственных холдингов, основным приоритетом которых является использование современного инструментария холдингового строительства, передовой практики применения законодательства об акционерных обществах и механизмов фондового рынкагосударственной поддержки реформирования естественных монополий на национальном и местном уровнях. Одним из главных условий для сохранения управляемости интегрированных структур является высокая концентрация прав владения ключевыми активами в материнской компании. При этом степень контроля бизнесов, не являющихся определяющими для интегрированной структуры, может быть не столь значительной, вплоть до их продажи или вывода на аутсорсинг с целью освобождения от непрофильных активов;

• развернутая совокупность критериев классификации компаний, входящих в холдинг, в целях последующего выбора структуры, методов контроля, организационно-правовой формы создаваемых самостоятельных юридических лиц, в числе которых: возможность полного юридического обособления дочернего общества от материнской компаниицелесообразность сохранения и желаемая глубина контроля над юридически обособленным дочерним обществом со стороны материнской компаниистратегическое видение перспектив материнской компании в отношении ее дочернего общества;

• методический подход к определению целесообразной последовательности действий по изменению организационно-правового статуса структурных подразделений и отдельных юридических лиц, входящих в холдинг, предусматривающий использование механизма поэтапной расстановки приоритетов их организационного обособления от материнской компании;

• обоснование организационной структуры и принципов корпоративного построения компании, которую рекомендовано создать на базе Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом — филиала ОАО «РЖД» на втором этапе реформирования терминально-складского комплекса (ТСК) холдинга;

• технико-экономическое обоснование целесообразности создания Городских товарных станций в структуре Центральной дирекции по управлению ТСК ОАО «РЖД», как эффективного организационного решения;

• обоснование необходимости формирования тыловой железнодорожной инфраструктуры для обслуживания морских грузовых районов на основе концепции «сухих портов», позволяющего повысить загрузку мощностей ТСК ОАО «РЖД» и увеличить экспортно-импортный товарооборот, реализуемый через морские порты;

• предложения о первоочередных мерах по оптимизации использования имущественного комплекса ТСК ОАО «РЖД», составляющих важный элемент этапа подготовки к его юридическому обособлению.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по организации производства в структурных подразделениях Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом (ЦДТСК) ОАО «РЖД», а практическая их апробация позволила убедиться в их эффективности. Можно полагать, что результаты работы, общие подходы и конкретные рекомендации будут способствовать оптимизации бизнеса и на других предприятиях холдинга.

Апробация результатов исследования. Результаты исследования были положены в основу разработки «Плана поэтапной реализации Концепции реформирования дирекций по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД».

Основное содержание диссертации опубликовано в шести печатных научных трудах, общим объемом 2,5 п.л., в том числе лично автора — 1,86 п.л.

Структура и содержание работы. Цели и задачи исследования определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка на 170 наименований, 38 рисунков, 22 таблиц, четырех приложений. Общий объем текста диссертации — 178 страниц.

Заключение

.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие основные выводы обобщающие содержание новых научных результатов, вынесенных на защиту:

1. Создание и/или реформирование интегрированных производственных структур в российской практике осуществляется преимущественно тремя способами: в результате приватизации государственного и муниципального имущества путем внесения контрольных пакетов акций, принадлежащих государству, в уставные капиталы хозяйственных обществ, приобретающих, таким образом, статус основных (материнских) обществпутем приобретения и концентрации компанией пакетов акций (долей участия) в уставных капиталах хозяйственных обществна базе имущественного комплекса единой коммерческой организации путем ее реорганизации в форме выделения или учреждения дочерних хозяйственных обществ.

Организационно-экономические и структурные преобразования двух из крупнейших российских естественных монополий — электроэнергетической и железнодорожной — происходит по сценарию, предусматривающему выделение собственно естественно монопольной части (электрических сетей и транспортной сети железных дорог) и конкурентного сектора (генерации, сервиса и оптовой торговли — в электроэнергетике и перевозочной деятельности и сервиса — на железнодорожном транспорте).

Вместе с тем, отечественная практика реформирования естественных монополий пока не доказала эффективности принятых организационных и экономических решений, что иллюстрируется продолжающимся ростом стоимости их услуг, превышающим темпы инфляции. Во многом это является следствием поспешности проведения реформ в сфере естественных монополий и, в том числе, недостаточной научной проработки организационно-экономических решений в ходе преобразования крупнейших национальных интегрированных структур. динга, в частности;

4. Прогрессивное решение о создании в 2010 г. Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом в статусе филиала ОАО «РЖД» является промежуточным, переходным, и не сможет в перспективе обеспечить решения главной задачи, стоящей перед комплексом, — привлечения инвестиционных ресурсов для технического перевооружения и обновления производственного аппарата.

Анализ состояния активов, деятельности и статуса терминально-складского комплекса ОАО «РЖД», проведенный с использованием разработанной системы критериев, позволяет рекомендовать совокупность направлений дальнейшего реформирования филиала путем создания смешанного горизонтального интегрированного субхолдинга в организационно-правовой форме ОАО, при соблюдении ряда рекомендаций в отношении его структуры, долей участия в уставном капитале и способов обеспечения контроля со стороны ОАО «РЖД»;

Построение субхолдинга на рекомендованных принципах позволит: обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач (которой сегодня существенно не хватает) на уровне первичного звена — региональных дирекцийзакрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рациональное перераспределение финансовых потоковпроведение единой технической политикимаркетингматериально-техническое обеспечение существенной в стоимостном плане номенклатурой товарно-материальных ценностейвзаимодействие по ключевым вопросам с ОАО «РЖД» и др.) — обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсовсоздать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности и эффективности использования имущественного комплекса Центральной дирекции;

5. Дальнейшее реформирование Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом должно базироваться на серьезной подготовительной работе, нацеленной: во-первых, — на совершенствование организации и управления комплексом, приобретение производственным персоналом и руководящим составом филиала навыков к работе в условиях рынка, хозяйственной самостоятельности и конкуренцииво-вторых, — на «встраивание» комплекса в рыночную средув-третьих, — на определение и детализацию перспективных направлений развития его услуг;

6. Эффективным организационным решением, направленным на повышение результативности деятельности Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом — филиала ОАО «РЖД» в период ее подготовки к организационному обособлению от материнской компании, является создание сети Городских товарных станций (ГТС). В результате реализации предлагаемых решений по созданию ГТС правильная организация технологического процесса обеспечит максимальную загрузку и эффективность использования грузовых дворов и мест общего пользования станций, что будет способствовать: привлечению квалифицированных кадров, эффективному регулированию количества и качества персоналаинтенсивному развитию хозяйственной деятельностиросту качества терминально-складских услуг;

7. Одним из радикальных, признанных мировой практикой, способов снижения нагрузки на морские порты и развития хозяйственной деятельности в регионах служит создание «сухих» портов — железнодорожных терминалов, расположенных вне границ территории морского порта, связанных с ним единой технологией обработки грузов, за счет которой обеспечивается вывод с территории морского порта операций, не предусматривающих перевалку грузов с морского транспорта. С позиции ОАО «РЖД» создание подобных объектов в России должно быть ориентировано на формирование тыловой инфраструктуры для обслуживания грузового морского района не только в качестве продолжения портовых технологий, но и для оптимизации собственной транспортной технологии компании. Наиболее перспективным является проектирование и строительство трех основных железнодорожных «сухих» портов: «Балтийского», «Таманского» и «Приморского».

Согласно проведенным расчетам, за счет создания железнодорожных портов в рассматриваемых регионах произойдет оптимизация грузовой и поездной работы, что в свою очередь повлияет на снижение тарифа по перевозке груза с остановкой в железнодорожном порту по сравнению с тарифом при прямой доставке грузов в морской порт. Ожидаемое снижение тарифа, по сравнению с действующим, составляет 25−40%, что напрямую повлияет на увеличение грузооборота через железнодорожные порты;

8. Непременным условием для успешной реализации подготовительного этапа перехода Центральной дирекции к самостоятельной хозяйственной деятельности в качестве дочернего (зависимого) общества ОАО «РЖД» является оптимизация использования его активов. В качестве основных решений в данном направлении предлагаются: расширение масштабов предоставления неиспользуемых площадей терминально-складского комплекса в арендуреконструкция устаревших объектов имущественного комплекса Центральной дирекции и новое строительство на принадлежащих ей площадях низкотемпературных складов для осуществления погрузо-разгрузочных работ и хранения замороженных продуктов питания, а также плодоовощной продукциипродажа непригодных для использования в производственном процессе объектов терминально-складского комплекса в упрощенном режиме, повышающем привлекательность предлагаемых к отчуждению зданий и сооружений, расположенных в регионах присутствия структурных подразделений Центральной дирекцииразвитие собственного парка грузового автотранспорта для приведения его в соответствие росту объемов погрузо-разгрузочных работ, освоения новых рыночных ниш и повышения комплексности предоставляемых услуг клиентам ТСК.