Определение ключевой проблемы
В соответствии с данным распределением длительности работ проект будет длиться 283 дня. Данный проект необходимо закончить как можно быстрее, поскольку он не несет прибыли для компании даже после своего завершения. И, более того, пока не закончиться проект нельзя начать проект по реализации разработанного в данном проекте ТЭО. Длительность операций данного проекта оценивалась в 2 этапа. После… Читать ещё >
Определение ключевой проблемы (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Для определения ключевой проблемы перерасхода бюджета проектов, отставания по срокам исполнения и изменения первоначального содержания будет использованы инструменты теории ограничения систем — логические деревья. Сначала необходимо построить дерево текущей реальности, которое покажет нам связь всех нежелательных явлений, исходящих из ключевой проблемы.
В ходе работы в компании удалось выявить следующий набор нежелательных явлений:
- — отставание по срокам исполнения проектов;
- — изменение первоначальных спецификаций;
- — низкий уровень вовлеченности менеджеров проектов в основы УП;
- — перерасход бюджета по проектам;
- — снижение прибыли компании;
- — сокращение количества действующих проектов и бюджетных средств;
- — менеджеры проектов не в состоянии контролировать изменения и влияние неопределенности на основные результаты проекта;
- — противоречащие требования со стороны ОУП и заказчика проекта по определению длительности проектов (ОУП требует наиболее реалистичные оценки, заказчик требует максимально коротких сроков реализации проекта);
- — предоставление в офис ОУП неверной информации о ходе исполнения проекта;
- — длительная процедура согласования проектных документов и запросов на изменения;
- — отсутствие стандартизированных методов оценки проектных операций (длительность оценивается менеджером проекта исходя из его личных убеждений);
- — искусственное «раздувание» сроков реализации проекта из-за большого количества заданий и вовлеченности в различные проекты;
- — проектные документы разрабатываются администратором проекта только для передачи в ОУП, а не для управления проектом;
Исследуя проблемы проектной деятельности компании, составим дерево текущей реальности, которое покажет нам связь проблем между собой. Дерево строится на основе здравого смысла и логики. Читается снизу вверх посредством связки «если…, то…».
Если отсутствует инструмент управления неопределенностью, то запас времени на неопределенность закладывается в каждую операцию и менеджер не может контролировать изменения и неопределенность. Если отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, как со стороны руководства, так и со стороны команды проекта, но необходимо заканчивать проекты точно в срок, то отсутствуют поощрения за досрочное выполнение проекта и присутствуют наказания за невыполнение проекта в срок, а также происходит длительное согласование проектной документации, так как начальство не видит смысла в ускорении данного процесса. Если оценка длительности проектных операций делается на усмотрение менеджера проекта, отсутствует поощрение за досрочное исполнение проекта и присутствует наказание за невыполнение в срок, а также все знают о длительной процедуре согласования проектной документации, то при согласовании плана-графика с проектной командой они специально увеличивают время исполнения проекта. Если команда проекта специально увеличивает время реализации проекта и закладывает запас времени на неопределенность в каждую проектную операцию, то длительность реализации проекта сильно увеличивается. Если отсутствуют стандартизованные методы оценки деятельности операций, то длительности операций определяются «на глаз» руководителем проекта. Если длительность проекта оценивается исходя из личных убеждений менеджера проекта, то в большинстве случаев команда проекта получает нереалистичный план УП. Если команда получает нереалистичный план УП и менеджер не может контролировать изменения, то в проекте вероятнее всего будет наблюдаться отставание по срокам, перерасход бюджета и изменение первоначального содержания (в сторону снижения качества), а также увеличение длительности реализации проектов. Проблемы со сроками, бюджетом и качеством приводят к проблемам с реализацией проекта, что влечет за собой недовольство высшего руководства и заказчика проекта. Если начальство недовольно, то оно начинает оказывать давление на ОУП, который отвечает за проектную деятельность и сокращает количество действующих проектов, а также снижает бюджет на проектную деятельность. Если сокращается количество проектов, то компания теряет прибыль. Давление на ОУП в свою очередь приводит к созданию еще большего количества инструментов и проектных документов, которые в теории должны решить проблемы успешности реализации проекта, но фактически не помогают. Если ОУП создает еще большее количество проектных документов, которые не помогают улучшить результаты деятельности, то менеджер проекта не понимает необходимость использования проектных инструментов для управления. Если менеджер проекта не видит необходимости в использовании проектных инструментов, то документы создаются только для отчетности в ОУП, а не для управления проектом. Это в свою очередь приводит к тому, что все большее количество инструментов и методов управления проектами не работает и менеджер управляет проектом, как сам считает нужным, а не в соответствии с требованиями ОУПа. Если компания теряет прибыль и инструменты управления проектами не помогают при управлении проектами, то можно считать, что система управления проектами в компании неэффективна.
Как мы видим, исходя из того, что в компании отсутствуют инструменты управления неопределенностью и определения длительности проектных операций, а также отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, мы пришли к выводу, что вся система управления проектами является неэффективной. Именно такой же вывод был сделан при прохождении преддипломной практики, из наблюдений за тем, как при сильно развитой проектной культуре и методологии в отделе управления проектами, сами проекты реализовываются как будто при отсутствии проектной системы в компании вовсе. Для решения данных проблем предлагает использование метода критической цепи, который позволит управлять неопределенностью в проектах, даст определенный инструментарий определения длительностей отдельных операций, а также позволит компании увидеть, что досрочное исполнение проектов является крайне выгодным с позиции не только финансов, но и завоевания лояльности клиентов и доли рынка соответственно.
Как мы можем увидеть, ключевой конфликт заключается в отношении к управлению неопределенностью. Согласно ТОС конфликтов как таковых по своей природе не существуют, существуют только неверные предпосылки. По существующему мнению успешная реализация проекта достигается исходя из достижения успешности при исполнении отдельных операций. То есть, если обеспечить своевременное выполнение каждой операции, то и весь проект завершится вовремя. Однако данный подход не учитывает человеческий фактор при работе с проектами. Такие явления как студенческий синдром, закон Паркинсона, многозадачность вызывают «разбазаривание» временного запаса на неопределенность и в случае непредвиденных обстоятельств время проекта сдвигается. Таким образом, предпосылка о том, что достижение локальных максимумов обязательно приводит к достижению максимума реализации всего проекта, является не верной. Следовательно, для достижения успешности реализации проекта необходимо использовать метод критической цепи, который при правильном использовании должен решить ключевую проблему проектного управления компании «Волга-Днепр» и устранить все нежелательные явления.
Для того, чтобы понять, как необходимо производить преобразования и какие возможные проблемы могут возникнуть, мы должны составить дерево перехода. Оно отражает тот результат, который мы должны будем получить после внедрения новой системы управления проектами. Как мы можем видеть ниже, при использовании метода критической цепи, все нежелательные явления превращаются в желаемые результаты, и в конечном итоге мы сможем получить эффективную работу компании в сфере управления проектами.
Теперь, когда мы определили ключевую проблему и выяснили, что она заключается в неверном подходе к управлению неопределенностью и сроками проекта, рассмотрим, как применить метод к отдельному проекту компании «Волга-Днепр» и сравним существующий план управления проектом и план, сделанный в соответствии с МКЦ. После чего выявим основные проблемы внедрения метода и дадим рекомендации по применению метода к управлению отдельными проектами компании.
Проект «Грузовые Хабы» был инициирован в 2014 году. Паспорт проекта можно увидеть в Приложении 1. Настоящий план график разбит по стадиям жизненного цикла проекта и включает в себя четыре стадии: инициация, планирование, реализация и завершение. Основными результатами проекта должно стать разработанное ТЭО о развитии грузового хаба. План-график проекта можно увидеть в таблице 8.
Таблица 8. План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критического пути
СДР. | Название задачи. | Длительность. | Начало. | Окончание. |
Грузовые хабы авиакомпаний ГрК «Волга-Днепр» в России и других странах СНГ. | 283 дней. | 09.06.2014. | 08.07.2015. | |
Инициация проекта. | 35 дней. | 09.06.2014. | 25.07.2014. | |
1.1. | Подготовка и утверждение проектной инициативы. | 35 дней. | 09.06.2014. | 25.07.2014. |
1.2. | Проектная инициатива утверждена. | 0 дней. | 25.07.2014. | 25.07.2014. |
Планирование проекта. | 43 дней. | 28.07.2014. | 24.09.2014. | |
2.1. | Подготовка и проведение совещания по запуску проекта. | 23 дней. | 28.07.2014. | 27.08.2014. |
2.2. | подготовка и согласование паспорта проекта с приложениями. | 10 дней. | 28.08.2014. | 10.09.2014. |
2.3. | Утверждение паспорта проекта с приложениями. | 10 дней. | 11.09.2014. | 24.09.2014. |
2.4. | Паспорт проекта с приложениями утвержден. | 0 дней. | 24.09.2014. | 24.09.2014. |
Реализация проекта. | 145 дней. | 25.09.2014. | 15.04.2015. | |
3.1. | ТЭО развития грузового хаба. | 145 дней. | 25.09.2014. | 15.04.2015. |
3.1.1. | Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ. | 31 дней. | 25.09.2014. | 06.11.2014. |
3.1.2. | Структура ТЭО грузового хаба утверждена. | 0 дней. | 06.11.2014. | 06.11.2014. |
3.2. | Разработка ТЭО. | 86 дней. | 07.11.2014. | 06.03.2015. |
3.2.1. | Описание текущего состояния хаба в ап Шереметьево. | 18 дней. | 07.11.2014. | 02.12.2014. |
3.2.2. | Описание продукта (услуги). | 18 дней. | 07.11.2014. | 02.12.2014. |
3.2.3. | Маркетинг план. | 9 дней. | 03.12.2014. | 15.12.2014. |
3.2.4. | Инвестиционный план на 2014 — 2015 годы. | 12 дней. | 16.12.2014. | 31.12.2014. |
3.2.5. | Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 — 2015 годы. | 27 дней. | 16.12.2014. | 21.01.2015. |
3.2.6. | Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО. | 30 дней. | 16.12.2014. | 26.01.2015. |
3.2.7. | Выводы. | 29 дней. | 27.01.2015. | 06.03.2015. |
3.3. | Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО. | 8 дней. | 09.03.2015. | 18.03.2015. |
3.3.1. | Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта. | 8 дней. | 09.03.2015. | 18.03.2015. |
3.3.2. | ТЭО утверждено заказчиком. | 0 дней. | 18.03.2015. | 18.03.2015. |
3.4. | Разработка плана графика реализации ТЭО. | 20 дней. | 19.03.2015. | 15.04.2015. |
3.4.1. | Разработка, согласование и утверждение плана-графика реализации ТЭО. | 20 дней. | 19.03.2015. | 15.04.2015. |
3.4.2. | Плна-график реализации ТЭО утвержден. | 0 дней. | 15.04.2015. | 15.04.2015. |
Завершение проекта. | 60 дней. | 16.04.2015. | 08.07.2015. | |
4.1. | Подготовка отчета о завершении проекта. | 20 дней. | 16.04.2015. | 13.05.2015. |
4.2. | Согласование и утвердение отчета о завершении проекта. | 20 дней. | 14.05.2015. | 10.06.2015. |
4.3. | Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта. | 20 дней. | 14.05.2015. | 10.06.2015. |
4.4. | Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта. | 20 дней. | 11.06.2015. | 08.07.2015. |
Проект завершен. | 0 дней. | 08.07.2015. | 08.07.2015. |
В соответствии с данным распределением длительности работ проект будет длиться 283 дня. Данный проект необходимо закончить как можно быстрее, поскольку он не несет прибыли для компании даже после своего завершения. И, более того, пока не закончиться проект нельзя начать проект по реализации разработанного в данном проекте ТЭО. Длительность операций данного проекта оценивалась в 2 этапа. После определения работ, входящих в состав проекта, командой проекта и заказчиком, менеджер проекта определил приблизительные длительности исполнения каждой проектной операции и ответственных за исполнение заданий ресурсов, далее всем участникам проекта был разослан полученный план-график, после чего каждый участник дал скорректированные длительности исходя из собственного опыта выполнения схожей работы. В каждую операцию был заложен большой резерв времени, так как многие операции предполагали одновременное выполнение операций как внутри проекта, так и использование ресурса в нескольких проектах сразу. Также в паспорте проекта указывается % загрузки трудового ресурса, который показывает, сколько данный ресурс может уделять рабочего времени конкретному проекту. В связи с такой сильной степенью неопределенности и наказанию за невыполнение в срок проекта, команда проекта указывает сильно завышенные сроки. Зная о том, что у них есть большой запас времени они не будут стремиться выполнить данное задание как можно быстрее и вполне возможно, что даже такого большого резерва будет недостаточно. Также стоит отметить, что в данном плане-графике ресурсы являются выравненными, однако выравнивание происходило за счет «подгона» времени использования каждого ресурса на конкретной операции, что, несомненно, дает неправдоподобные результаты исполнения операций проекта. Следовательно, мы можем утверждать, что данный проект закончится не ранее, чем через 283 дня, более того, скорее всего он закончится со значительной задержкой из-за некорректного распределения времени работы трудовых ресурсов. Для компании это означает, что в 2014 году она не только не сможет начать реализацию проекта, который в будущем, возможно, принесет прибыль, но и то, что деньги, вложенные сегодня могут вообще не вернуться, так как финансовое положение компании ухудшается с каждым годом и множество проектов подвергаются замораживанию.
Реализуем данный проект с помощью МКЦ и сравним результаты. Во-первых, сократим количество проектных операций и время выполнения каждой на 50%, так как, по мнению Голдратта, для тех, кто впервые реализовывает метод критической цепи на практике, данная длительность будет являться наиболее оптимальной [3]. Получим следующий план-график.
Таблица 9. План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критической цепи
Название задачи. | Длительность. | Начало. | Окончание. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Грузовые хабы ГрК. | 09.06.2014. | 24.12.2014. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Инициация проекта. |  09.06.2014. |  01.07.2014. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Подготовка и утверждение проектной инициа… Таблица 10. План-график проекта «Грузовые Хабы» с добавлением буферов
Как мы видим, длительность реализации всего проекта составляет 199 дней, что на 84 дня меньше первоначально заявленного времени исполнения. Более того, данный план обещает исполнения проекта в срок практически на 100%, при правильном использовании и управлении проектом при помощи буферов. Для того, чтобы выяснить, какова вероятность реализации проекта в установленные сроки при заданных условиях проведем имитационное моделирование. Для этого были собраны экспертные оценки о минимальном, максимальном и наиболее вероятном времени завершения каждой отдельной операции проекта. На основе полученных данных (Приложение 3) был проведен анализ с помощью метода Монте-Карло. Результаты анализа представлены на рисунке Х.  Рисунок 27. Имитационное моделирование для определения сроков реализации проекта. Исходя из полученного результата на основании 1000 случайных распределений длительностей в заданном диапазоне, можно сказать, что с 80% вероятностью проект завершится 12.02.15 г. Оба метода, рассмотренных выше говорят о том, что проект закончится позже, значит, высока вероятность того события, что проект завершится в указанные сроки. Однако моделирование было проведено с рядом ограничений. Например, оценка длительности операций производилась людьми, которые могут ошибаться. Также оценка не учитывает влияние неопределенности на сроки реализации проекта, студенческий синдром, закон Паркинсона и многозадачность. На основании этого можно сделать вывод о том, что фактический срок реализации проекта при управлении с использованием метода критического пути срок реализации проекта будет больше, чем при управлении с помощью метода критической цепи. Для компании это означает, что увеличится процент реализованных проектов в год, увеличится отдача от вложенных в проекты инвестиций, деньги начнут быстрее оборачиваться, а также компания сможет завоевать лояльность клиентов вследствие высокой степени гарантии исполнения проектов в срок и в установленных рамках бюджета. 2.4 Рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр» Во-первых, следует отметить, что при внедрении метода критической цепи достаточно тяжело оценить реальный экономический эффект применения метода, поскольку метод позволяет в большей степени ускорить реализацию проекта, а не сократить бюджет или увеличить прибыль. Для инвестиционных проектов эффект будет гораздо заметнее, нежели чем для проектов компании «Волга-Днепр». Однако сокращение времени выполнения проектов, а также количество возрастающее количество успешно реализованных проектов в год, будет хорошим показателем состоятельности метода. Большинство проектов реализуются исключительно для усовершенствования деятельности организации, а не для получения чистой экономической выгоды. Преимущество метода можно будет увидеть при применении к проектам по перевозкам крупногабаритных грузов, которые совершает компания. Данный тип проектов приносит компании основную долю выручки и непосредственно связан с клиентами, для которых крайне важно получить качественный результат вовремя и по заранее обговоренной стоимости, что и позволят сделать МКЦ. Несмотря на сложность оценки эффекта для остальных проектов компании, на примере, разобранном в разделе 2.3, можно увидеть, насколько быстрее реализуются проекты, и оценить данное влияние на стратегические цели и задачи компании. Практически каждый проект компании направлен на реализацию стратегических целей (СЦ). Например, проект «Грузовые Хабы» нацелен на достижение следующих стратегических целей компании (все стратегические цели компании можно увидеть в Приложении 2):
Поскольку данные стртегические цели должны быть реализованы уже к 2015 году необходимо организовать выполнение проекта как можно быстрее, как уже говорилось ранее, без первоначального проекта разработки ТЭО нельзя будет приступить к непосредственной работе над хабами. Недостижение стратегических целей может привести к потере доли на рынке и прибыли, а также серьезном отдалении от миссии. На настоящий момент в компании имеется 12 заморженных проектов, которые могли бы обеспечить более успешное достижение стратегических целей компании, однако из-за проблем с управлением проектами они являются практически закрытыми и приносят убытки. На настоящий момент в компании нет четкого разграничения проектной и операционной деятельности, поскольку раньше все перевозки и изменения происходили в ходе оперативной деятельности. Руководители отделов и нынешние менеджеры проектов имеют свое укоренившееся представление об управлении компанией и возложенной на них работе. Им тяжело перейти на новый формат управления, более того, они не видят существенного преимущеста в новом управлении. С одной стороны управление проектами происходит непродуктивно из-за неправильного применения методов и негативному отношению со стороны исполнителей к управлению проектами как таковому, с другой стороны управление проектами неэффективно из-за самого подхода к управлению проектами, как мы выяснили с помощью анализа. Можно долго спорить о том, какая из этих причин первична и имеют ли вообще они свзязь, однако абсолютно точно можно сказать, что система управления проектами в компании на настоящий момент работатет неэффективно, несмотря на развитый отдел управления проектами, проетную методологию и используемые инструменты и методы управления. Главной проблемой при внедрении нового метода может стать непринятие или неправильное использование МКЦ, что не позволит увидеть его выгоды и приведет к быстрому отказу от идеи его применения. Метод критической цепи является не просто новой разработкой расписания, а новой идеей управления своей деятельностью. Прежде всего необходимо заручиться поддержкой высшего руководства. Необходимо разработать пилотный проект, который показал бы все положительные стороны данного подхода к управлению проектами, как, например, проект «Грузовые хабы», который с высокой степенью вероятности завершится в установленные сроки. После чего необходим постепенный перевод проектов на новый метод управления, с привлечением заинтересованных менеджеров и администраторов проектов. Все большее количество успешно реализованных проектов укрепит вашу позицию при повторном обращении к руководству. Помимо поддердки руководства необходима поддерка нового метода членами команд проектов. Основным этапом применения метода критической цепи является отказ от четких сроков реализации задачи и ускоренный темп исполнения проектных операций. Далеко не все согласятся подписаться на выполение заданий, у которых нет четких сроков исполнения, но которые необходимо сделать как можно быстрее. Для того чтобы заинтересовать сотрудников в досрочном выполнении проекта необходимо связать это с вознаграждением за участие в проекте, а также приглашать на специальные совещания, на которых будет обсуждаться влияние результатов исполненных проектов на деятельность организации. Понимая полезность и значимость своей работы, члены команды будут охотнее принимать на себя ответственность за ход выполнения проекта. Более того, с переходом на МКЦ необходимо чтобы сотрудники знали о возможности задержки оценочной длительности и отсутствия наказания за задержку. Материалное вознаграждение должно быть связано не с тем выполнил ли сотрудник отдельную операцию досрочно или задержал, а с тем как реализуется весь проект, так как не всегда задержка проектной операции происходит по вине исполнителя. Проектная деятельность имеет высокую степень неопределенности, поэтому на любом из этапов выполнения проекта может возникнуть непредвиденная трудность, которая вызовет задержку сроков или перерасход бюджета. Однако данная неопределенность не должна возникать в каждой проектной операции. В этом и заключается суть метода, не ждать пока что-то случится, а готовится к этому и иметь запас времени именно там, где он нужен. Есть еще одна трудность с персоналом при переходе на управление по МКЦ, и это многозадачность. В компании практически все сотрудники задействованы на нескольких проектах одновременно. Какую операцию выполнять первой или же выполнять обе одновременно, этот вопрос несоменно станет затруднительным для любого исполнителя. Кроме того на всех сотрудниках лежит бремя исполнения своей операционной деятельности помимо проектной. Для решения данной проблемы необходимо ввести четкую систему приоритетов. В компании есть разделение проектов по приоритетности (Диаграмма 1), однако, что делать в той ситуации, когда исполнители задействованы на проектах одной категории важности, работы по какому проекту исполнять в первую очередь. На настоящий момент деятельность по проектам реализуется одновременно, несмотря на приоритетность различных проектов, не говоря уже о проектах с одинаковым приоритетом. Исполнение по методу критической цепи должно обеспечивать максимальное устранение многозадачности, для этого необходимо разработать системы приоритетности исполнения и внутри групп «А», «В» и «С». Диаграмма 1. Приоритеность проектов  МКЦ не искючает возможности заниматься другой деятельностью помимо исполнения конкретного проекта, при оценке длительности операции необходимо учитывать загрузку исполнителя в конкретном проекте, так как полного остутствия многозадачности добиться на данном этапе нельзя. Однако, использование системы приоритетов может помочь сократить длительность реализации отдельных, особо важных проектов. Следующим важным шагом для внедрения метода является соответсвующая система вознаграждения по результатам исполнения проекта. Основным критрием определения вознаграждения за реализацию проекта для менеджеров проектов (и проектной команды в целом) является исполнение KPI. Рассмотрим текущие КРI для менеджера проекта. KPI менеджера проекта: наличие результатов и продуктов проекта в соответствии с установленными сроками; соблюдение установленного бюджета проекта; предоставление достоверной и актуальной отчетности о статусе проекта для УКП и ОУП; выполнение плана коммуникаций по проекту; участие в мероприятиях ОУП, проводимых для участников проектных команд; качество работы проектной команды; качество работы руководителя проекта; разработка проектных документов (стадия планирования). Как мы можем увидеть, соблюдение данных KPI способствует соблюдению сроков и бюджета проекта в установленном порядке, однако никак не способствует досрочному исполнению проектных работ, что является важным элементом при реализации МКЦ. Таким образом, необходимо изменить KPI таким образом, чтобы менеджеры проектов были заинтересованы в стиле работы по МКЦ. Для этого необходимо добавить к существующим KPI такие, как:
Последний предложенный пункт отражает значимость проектной команды, как единого целого. Все должны работать на достижение общего результата, а не отдельных положительных достижений. Данная мера позволяет регулировать поведение членов команды исходя из внутри организационного климата и ответственности за другого. Нарушение сроков исполнения отдельной задачи могут привести не только к потере вознаграждения для виновного в данной задержке члена команды, а к наказанию всех исполнителей посредством лишения вознаграждения за проектную деятельность. Исходя из вышесказанного основные изменения в модели поведения менеджеров проектов должны выглядеть следующим образом (Таблица 11). Таблица 11. Изменения в модели поведения менеджеров проектов
Также модель поведения должны изменить поставщики, заказчики и менеджер ресурсов. Все они должны быть осведомлены о переходе компании на новоую модель управления проектами. Данные рекомендации могут не помочь при внедрении метода, так как и люди и сама организация стремятся к сохранению свого существующего положения, то есть противятся переменам. Необходимо это учитывать и создавать такие условия, чтобы людям было выгодно и комфорно работать с новым методом. Для этого в первую очередь руководство компании должно поощрять применение метода, а далее необходимо показать как внедрение метода критической цепи повышает эффективность реализации проектов компании и какую важную роль играют исполненители в данном случае. Несмотря на все сложности при внедрении нового метода результат будет стоящим и для компании крайне важно это осознавать и не сдаваться при первых же возникших трудностях. |