Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

увольнение текучесть кадр экономический Необходимость регулирования процесса текучести кадров обусловлена его влиянием на развитие трудового потенциала предприятия и, соответственно, на рост эффективности производства. Даже самые лучшие программы обучения и адаптации персонала будут не эффективны в условиях постоянной сменяемости работников предприятия.

Известно, что нормальный уровень текучести кадров — в пределах 3 — 5% от численности персонала, свыше 5% - вызывает значительные экономические потери. 18 ] В последнем случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

В качестве примера, дан расчет приблизительных затрат на замещение должности выбывшего работника [9] (таблица 5).

Таблица 5 Затраты на замещение работника (Почасовая ставка оплаты — 300 руб.).

В таблице 5 можно видеть предположительный размер затрат, с которыми сталкивается предприятие, во время и после увольнения работника. Подсчитано, что после того, как работник принимает решение об увольнении, производительность его труда снижается примерно на 30%. Для поиска нового работника предприятие подает объявление или пользуется услугами рекрутинговых агентств. Адаптация нового работника сопровождается затратами на его обучение и низкой производительностью труда (на 30% ниже нормы) в течение первого месяца работы. В результате можно видеть, что замещение работника влечет за собой существенные финансовые потери для предприятия (в нашем случае — в размере 180 240 рублей).

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести зависят от самих предприятий. Предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любой фирмы и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы. Однако, с развитием рекрутерских услуг на рынках труда для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение проблемы текучести кадров можно переложить на специализированные кадровые агентства.

Управление движением рабочей силы является составной частью, определенной подсистемой целостной системы управления персоналом[11]. Важным элементом этой подсистемы является работа по закреплению кадров.

Чтобы быть достаточно эффективной, она должна носить системный, непрерывный характер, вестись на всех стадиях кругооборота рабочей силы, обеспечивать комплексное решение социальных и экономических вопросов.

Кругооборот рабочей силы включает несколько последовательных стадий: прием на работу, функционирование, увольнение, циркуляцию в, период перемещения между предприятиями, прием на новое место работы. Соответственно можно выделить три группы рабочей силы: потенциальную, функционирующую и циркулирующую. Первая группа — молодежь, готовящаяся к участию в общественном производстве, а также та часть циркулирующей рабочей силы, которая намерена поступить на работу на данное предприятие, в данную отрасль. Вторая группа — работники предприятий и организаций, занятые в производственном процессе.

Третья группа — это работники, уволившиеся с прежнего места работы и, находящиеся в стадии перемещения к новому месту приложения своих сил и способностей.

Для успешности работы по сокращению текучести кадров ее необходимо вести с каждой из перечисленных групп рабочей силы. Эта работа должна представлять собой систему мер по комплектованию, подготовке, воспитанию, рациональной расстановке и перемещению кадров, созданию благоприятных условии для их жизни, работы, всестороннего профессионального и культурного развития [12,13].

Основные предпосылки низкой закрепляемости и высокой текучести этой категории рабочих заложены в недостаточном внимании к принятым работникам со стороны администрации предприятий, их плохой информированности друг о друге. Нужна программа адаптации вновь принятых работников [13].

Смена места работы является для рабочего одним из путей удовлетворения определенных жизненных потребностей, средством решения тех вопросов, которые представляются ему на данном этапе первоочередными — улучшение материального положения или жилищных условий, приобретение интересующей его профессии или повышение квалификации, изменение характера и условий труда, приобретение возможности сочетать работу с учебой и т. п. И от того, в какой мере рабочий сможет реализовать свои планы на новом месте работы, в решающей степени зависит его закрепляемость на данном предприятии.

Изучение практики приема на работу свидетельствует о том, что отделы кадров, как правило, не обращают особого внимания на причины увольнения работников с предыдущего места работы, не выясняют, какие надежды связывают поступающие со сменой предприятия. Рабочие зачастую не получают достоверной и исчерпывающей информации об условиях и содержании труда, перспективах профессионального роста, возможностях удовлетворения тех или иных потребностей на данном предприятии. В результате — разочарование, неудовлетворенность, поиски нового места работы. Американские специалисты по кадрам считают, что для фирмы выгоднее затратить больше усилий на поиски нужных работников, которые с самого начала могут представить себе все плюсы и минусы будущей работы и примут предложенные условия, чем пытаться удержать на производстве тех, кто, проработав недолго, разочарованы в своих ожиданиях.

В системе мер, проводимых предприятиями по оптимизации текучести, должна быть усилена роль аналитической работы: исследования социально-демографического состава работников (по полу, возрасту, образованию, профессиям, квалификации, стажу работы и т. п.) как одного из факторов мобильности и систематического анализа его изменений; изучения на основе периодических опросов удовлетворенности работников своей, профессией, выполняемой работой, условиями организации и оплаты труда, жилищными и культурно-бытовыми условиями, взаимоотношениями в коллективе; выявления и анализа так называемой потенциальной текучести и др. 1.] [13].

Большое значение для сокращения текучести имеет разработка и реализация планов внутрифирменного перемещения работников, в первую очередь молодых, с целью их профессионально — квалификационного роста и передвижения с малосодержательных на квалифицированные и перспективные виды работ. Внутрипроизводственное продвижение — одно из средств сокращения текучести кадров[13].

Конкретными формами профессионального продвижения работников являются:

• — владение смежными операциями и профессиями с установлением доплат за профессиональное мастерство;
• — повышение квалификации с установлением более высокого тарифного разряда;
• — перевод на другое рабочее место по прежней или новой специальности с лучшими условиями труда;
• — перевод с монотонных, малоквалифицированных работ на профессии квалифицированного труда;

Воспитание у рабочих чувства хозяина производства, ответственности за результаты всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, разъяснение им экономических юридических и социальных аспектов деятельности.

Решение задачи сокращения текучести кадров требует комплексного подхода, умелого использования организационно — технических, психологических, социальных и экономических рычагов. В числе последних немаловажная роль принадлежит совершенствованию организации оплаты труда и материального стимулирования работников. Решение этой задачи должно осуществляться путем:

• — дальнейшего совершенствования организации заработной платы с целью ее наиболее полного соответствия требованиям рынка;
• — введения дополнительных стимулов закрепления кадров и увеличения стажа их работы;
• — разработки действенных средств материального поощрения руководящих работников, обеспечивающих сокращение текучести и высокий уровень стабильности в производственных коллективах.

Вместе с тем сокращению текучести кадров может способствовать и дополнительное материальное стимулирование повышения непрерывного стажа работы на предприятии или по специальности. Для стабилизации текучести кадров требуется определенная работа:

• — во-первых — увеличение заработной платы рабочих;
• — во-вторых — проводить работу среди молодых специалистов по дальнейшему их продвижению по служебной лестнице;
• — в-третьих — готовить заранее смену из числа работающих на данном предприятии, что придаст ощущение преемственности в работе;
• — в-четвертых — осуществлять прием на высвобождаемые должности, предпочтительно профессионально подготовленных работников, сознательно выбравших профессию;
• — при приеме на работу с кандидатом проводить определенную работу, а именно: знакомство с традициями фирмы, определять перспективы карьерного роста, возможности дальнейшего обучения и т. д. Реализация намеченных путей станет действующим направлением по управлению персоналом и приведет к стабилизации кадров.

Совершенствование системы управления стабилизацией кадров Социально-экономическая обстановка, соответствующая переходу к рынку, создает новые условия в деятельности предприятий и предъявляет новые требования к рабочей силе.

Традиционно, социально-экономический подход к решению проблемы снижения профессиональной мобильности предусматривает выявление размера динамики текучести кадров (увольнений работников) и последующая разработка направлений по сокращению этих процессов.

Недостатки этого подхода заключаются в том, что работа с процессом начинается тогда, когда проблема не только появилась, но уже разрешается и, как правило, остановить работника, принявшего решение уволиться, затруднительно.