Оценка систем мотивации персонала Ярославского шинного завода

Основные профессии на заводе составляют вальцовщики, резиноклейщики камер, браслетчики, сборщики покрышек, вулканизаторщики. Есть и другие специальности играющие большую роль в эффективной работе предприятия, это бракировщики, аппаратчики, контролеры отдела технического контроля, лаборанты, слесаря, электрики и другие. Всего на заводе около двадцати специальностей.

Рабочие профессии можно получить прямо на заводе, но большинство выпускников школ поступают в ГПТУ, где одновременно можно получить среднее образование и рабочую профессию. Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда, в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Так как большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Руководство не обеспечивает в должной мере хорошие условия труда сотрудников, а персонал, в свою очередь, готов более полно использовать свои возможности и навыки на пользу предприятия, просто существующая обстановка не способствует тому, чтобы сотрудники работали с полной отдачей. Нужно отметить, что это в большей степени касается уровня оплаты труда, так как заработная плата является для персонала главным индикатором того, насколько руководство предприятия ценит своих работников Департамент «Сибура» в январе 2003 года высказал мнение, что сотрудники всех заводов должны получать примерно одинаковую оплату труда, Ярославские же шинники зарабатывают гораздо меньше, чем их коллеги из других регионов.

В 2004 году с 1 ноября предприятие приняло решение ввести на заводе систему сдельной оплаты труда, когда зарплата работника напрямую зависит от количества сделанной им продукции или выполненных операций. Это привело к нескольким негативным моментам. Во-первых, большинство старалось выполнить и перевыполнить свою норму выработки, не концентрируя внимание на качестве продукции. Также это значит, что после перерывов в работе на другой день человек испытывает искушение «рвать изо всех сил», чтобы нагнать отставание, или оформлялись специальные наряды и тому подобное. Это порождает нервозность, снижает качество производимой продукции и приводит к созданию излишней бухгалтерской документации.

Во-вторых, выплата зарплаты, которая растягивалась на три месяца: в первый выдавался аванс, во второй — основная часть зарплаты, в третий — премия. Такая система оплаты труда была запутанной и непрозрачной для всех, начиная со слесаря и заканчивая генеральным директором. Было решено сделать оплату труда максимально понятной и зависимой непосредственно от знаний, опыта и поведения каждого работника. Сейчас выплата вознаграждения состоит из двух частей: аванса и заработной платы. В итоге вне зависимости от месяца каждый будет получать примерно одинаковое вознаграждение.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии можно разделить на три группы: материально-денежное, материально-неденежное, нематериальное.

Материально-денежное стимулирование включает в себя оплату труда в зависимости от производительности, индивидуального вклада сотрудника и результатов деятельности всего предприятия; повременно-премиальная система оплаты труда; сдельно-премиальная система оплаты труда; заработная плата рабочего в бригаде; премия по итогам выработки; должностные оклады руководящим работникам, специалистам и служащим; дорогостоящее оборудование для руководителей в соответствии с индивидуальными контрактами; для руководителей высшего звена предусмотрено участие в прибылях компании.

Материально-неденежное стимулирование труда предусматривает выделение путевок в санатории, детские лагеря; премирование и поздравления ко Дню химика, награждение памятными подарками; работа с ветеранами Великой Отечественной войны; льготные цены в столовой; услуги медицинского центра; услуги спортивных секций; оплата стоимости проездного билета.

Нематериальное стимулирование заключается в предоставлении персоналу возможности развития и обучения; рабочие места достаточно оснащены, имеется компьютерная техника, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации; система льгот одинакова для всех сотрудников, независимо от должности; заводская доска почета; присвоение различных званий («почетный химик», «заслуженный ветеран завода»).

Проведенный анализ показывает, что большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет в разрез с интересами и целями организации. Необходимо более эффективно воздействовать на персонал и менять его поведение в сторону увеличения продуктивности и трудовой активности. Большое число факторов, формирующее поведение персонала внутри организации, делает необходимым разработку комплексной программы по управлению каждым из представленных факторов.