Методология измерения эффективности менеджмента

В описании системы этого стандарта детализируются общие функции управления качеством в виде набора мероприятий, которые группируются по следующим четырём этапам: составление главной цели улучшения качества продукции и предполагаемые параметры конечного результата, выбор системы оценки качества и оформление эталонов сравнения и форм отчётности; составление контрольного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества, определение потребности в ресурсах, формирование инструкций по использованию стандартов, форм отчётности и методике проведения качества аудита качества продукции; учёт оперативной информации, поступающей от клиентов для корректировки процесса улучшения каче5ства, а также постоянное формирование базы данных о процессе управления качеством; осуществление процедур определения качества и согласование их с требованиями стандарта ISO 900Х, проведение процедур оценки качества продукции, составление отчёта о проведении оценки качества продукции, выявление резервов для повышения качества процесса оценки и составление окончательного отчёта о конкретном процессе управления качеством продукции [20, c. 60]. На основе применения ISO 900Х разработано и применяется в мировой практике международная программа TQM (TotalQualityManagement) — всеобщее управление качеством (версия ISO 9000:

2000). TQM — это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя. Речь идёт о развивающейся системе практических навыков, приёмов и методов получения качественной продукции, предназначенной для менеджмента организации с целью удовлетворения нужд потребителей в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу организации в таких областях как устранение дефектов продукта, усиление привлекательности дизайна продукта, ускорение доставки, снижение стоимости.

При этом в основе TQM идея, что качество деятельности организации определяется качеством продукции, качеством процесса получения продукции, качеством управления процессом получения продукции и международными стандартами качества [21, c. 40]. Кибернетический подход послужил основой появления концепции всеобщего управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после Второй мировой войны и послужила основой «японского чуда», когда японские корпорации постепенно стали главенствовать в мировой экономике с помощью производства и сбыта качественной и недорогой продукции. Для обеспечения качества продукции рассматривается каждый этап в процессе создания изделия, а не только конечный результат.

Такой анализ и оценка позволяют не ограничиваться констатацией брака, а выявлять и анализировать причины его возникновения, разрабатывать меры по стабилизации уровня качества. Основные принципы менеджмента качества, составляющие основу TQM — ориентация на потребителей, лидерство, вовлечение работников в управление, процессный, системный и ситуационный подходы, постоянное совершенствование, принятие решений, основанных на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками. Таким образом, в соответствии с принципами TQM эффективность менеджмента организации может быть повышена за счёт создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов, что означает необходимость объединять процессы создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по организации в целом, а по центрам ответственности (центры затрат, выручки, прибыли и инвестиций).Важность создания эффективной системы корпоративного управления не вызывает сомнений в кругах практических и научных работников международного и экономического сотрудничества. Дело в том, что по общему признанию, такая система позволяет современным корпорациям (АО в зарубежных странах, ОАО — в России) оптимизировать внутренние бизнес-процессы и предотвращать возникновение корпоративных конфликтов. Организация эффективных отношений собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, представителями государственных органов, общественными организациями, наконец, или вернее в первую очередь, собственным персоналом — таковы основные пути решения этой главной проблемы в корпоративном управлении. При этом эффективное корпоративное управление должно выполнять следующие основные функции: обеспечение максимилизации стоимости (капитализации) компании в рамках стоимостно-ориентированного управления; учёт интересов представителей различных групп акционеров; контроль за качеством менеджмента. При определении критериев эффективности (результатов достижения цели) системы менеджмента следует согласиться с рядом устоявшихся в современной науке и практике утверждений. Критерий понимают как формулировку того, как будет измеряться и отслеживаться успех в достижении цели, т. е. письменная формулировка того, что отслеживается с течением времени, например, финансовая перспектива — годовые продажи в рублях; клиентская перспектива — рейтинг удовлетворённости клиентов. Критерий результата (эффективности корпорации) определяет её эффективность в конце планируемого периода времени и часто появляется в перспективах её бизнес-систем, ориентированных на финансовый и клиентский результат. Созданная в г. Вашингтоне в 1995 г.

Международная сеть корпоративного управления (МСКУ) с целью повышения конкуренции и развития экономики мировой практики корпоративного управления сформулировала ряд фундаментальных критериев эффективного корпоративного управления. К ним относят следующее[22, c. 40]: — основная цель компании заключается в постоянной оптимизации доходов акционеров. Компания стремится к долгосрочной деятельности и эффективному взаимодействию с заинтересованными сторонами;

— компании должны раскрывать точную, достоверную и своевременную информацию, отвечающую потребностям рынка, для принятия инвесторами взвешенных решений;

— каждая простая акция имеет один голос. Компании обеспечивают право голоса акционера. Контролирующее органы и законодательство облегчают реализацию права голоса и своевременное раскрытие информации о правах голоса;

— совет директоров и каждый его член являются поверенными всех акционеров и подотчётны всем акционерам. Члены совета директоров переизбираются на регулярной основе. В каждом годовом отчёте раскрывается информация о членах совет директоров. В совете директоров должно быть достаточное количество независимых директоров (не менее 3); комитеты по аудиту; по вознаграждениям и назначениям должны состоять полностью или преимущественно из независимых директоров;

— оплата труда членов совета директоров и менеджеров должна отвечать интересам акционеров, политика выплаты и размер вознаграждений раскрываются в годовом отчёте;

— существенные стратегические изменения основной деятельности компании, а также существенные изменения, вследствие которых размывается акционерный капитал или уменьшаются доли акционеров, не должны проводиться без предварительного утверждения акционерами;

— практика корпоративного управления должна быть направлена на постоянную оптимизацию оперативной деятельности компании;

— практика корпоративного управления также должна быть направлена на постоянную оптимизацию доходов акционеров;

— компания обязана соблюдать все законно юрисдикции, в которой они действуют. Советы директоров должны раскрывать свою политику в отношении заинтересованных сторон;

— если существуют кодексы наилучшей практики корпоративного управления, они должны применяться; если не существуют — инвесторы и другие заинтересованные лица должны заниматься их разработкой. На основе анализа эффективной системы корпоративного менеджмента отдельных конкретных транснациональных АО и ОАО в России, а также содержания пересмотренных в 2002 г. «Принципах корпоративного управления» можно выделить следующие критерии эффективности[23, c. 55]: — слабая концентрация собственности;

— прозрачность структуры собственности;

— соблюдение принципа (1 акция — 1 голос);

— наличие системы защиты от возможного поглощения;

— своевременность уведомления акционеров о дате проведения каждого общего собрания;

— оптимальный размер совета директоров (от 5 до 9 человек);

— участие менеджеров компании не превышает больше половины мест в совете директоров;

— преобладание количества независимых директоров в совете директоров компании;

— наличие формализованного свода правил корпоративного управления компанией (кодексов поведения и др.);

— формирование советом директоров независимых комитетов внутреннего контроля, аудита, системы мотивации и компенсации труда менеджеров и др.;

— соблюдение принципа регулярного раскрытия информации о результатах бизнеса и функционирования системы менеджмента;

— ежегодное проведение независимого аудита;

— предоставление широких возможностей доступа к информации о бизнесе через традиционные и электронные каналы на государственном и английском языках;

— своевременное предоставление информации в соответствии со стандартами фондового рынка, на котором котируются акции компании;

— использование общепризнанных стандартов бухгалтерской отчётности при составлении годовых и квартальных отчётов. Перечисленные критерии во многом не противоречат критериям МСКУ и могут быть уточнены и дополнены практическими работниками и научными исследователями.

Заключение

.

Новый этап интернационализации хозяйственной жизни обозначен внедрением информационно-коммуникационных технологий и формированием в планетарных масштабах нового типа экономики. Экономики, которую называют новой, невещественной, информационной и, наконец, интеллектуальной. Как следствие, рациональный менеджмент начал уступать место менеджменту на основе информатизации. В информационном обществе прибыль организации растет не путем специализации функциональных навыков, что было присуще индустриальному обществу, а благодаря гибкости и интегрированности бизнес-процессов, которая достигается более тесным общением между его участниками. На мой взгляд, можно предусматривать, что в XXI ст. старую организационную модель, которая базируется на иерархии (вертикали), заменит новая — горизонтальная, построенная на интеграционных процессах. От традиционно жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т. п., организационное построение компаний XXI века, возможно, будет иметь форму матрицы — системы управления и организации, в которой ни одного важного решения не будет принято, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций и людей, которые их выполняют. Усиление международного характера управления поставит перед теорией и практикой много новых вопросов, которые придется изучать и решать.

Важнейшие из них, по моему мнению, касаются общих признаков и отличий в местном и международном управлении; закономерностей, форм и методов управления, — универсальных или применимых только для конкретных условий разных стран; особенностей национальных факторов в управлении и тому подобное. Таким образом, можно констатировать, что в начале XXI века теория и практика менеджмента существенно изменяется. Современная наука внимательно отслеживает и изучает эти изменения и связанные с ними тенденции, дополняя существующие теории и совершенствуя практику. Оценка эффективности менеджмента — это оценка качества управленческих процессов, степени рационального использования ресурсов компании (материальных, финансовых и трудовых). Нужна ли оценка эффективности менеджмента конкретно Вашей компании — каждый решает для себя сам. Но, сталкиваясь с внешними угрозами и возможностями (действия конкурентов, кризис и т. д.) неплохо бы понимать — а готова ли Ваша управленческая команда противостоять этим вызовам, есть ли Вам на кого и что опереться? Оценка эффективности — дает возможность понять кто на что способен и в какой степени — заранее. До того как компания «сойдет с дистанции», потеряв свою долю рынка. Необходимо постоянно помнить, что недостаточно просто оценить эффективность работы менеджеров и предоставить им обратную связь о полученных результатах.

В первую очередь, еще до начала оценки, нужно понять для чего и кому именно нужны результаты, готовы ли вы принимать решения на их основе, в том числе непопулярные. И что вы будете делать, если в ходе оценки выявятся и ваши собственные управленческие ошибки (как владельца бизнеса или генерального директора). Результаты оценки эффективности менеджмента — это стартовая площадка для дальнейшего развития компании в целом (достижение тактических и стратегических целей, оптимизация управленческих процессов) и менеджеров компании в частности (развитие их управленческих компетенций, рост профессионализма на благо компании). Список использованной литературы.

Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». — Москва: Колос.

С, 2007. — 246 с. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / (И. И. Мазур и др.). — Москва: Елима, 2007. — 776 с. Глухов, В.

В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. -.

600 с. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И.

Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. -.

635 с. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: (перевод с английского) / Л. Дафт. — Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2008. — 863 с. Зиновьев, В. Н.

Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В.

Зиновьева. — Москва: Дашков и Кº, 2010. — 477 с. Казначевская, Г.

Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. -.

452 с. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2012. -.

640 с. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. -.

Москва :Гардарики, 2008. — 334 с. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова.

— Москва: Кно.

Рус, 2009. — 499 с. Менеджмент: учебник / (С. И. Ашмарина и др.); под редакцией С. И. Ашмариной. — Москва: Читай!: Рид Групп, 2011.

— 572 с. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева.

— Москва: Дашков и К, 2007. — 477 с. Королев В. И. Основы менеджмента М.: ИНФРА-М, магистр, 2011. 620 с. Коротков Э. М. История менеджмента М.: ИНФРА-М, 2012. 240 с.

ГРИФ МОКравченко А. И. История менеджментаМ.: Академический проект, 2009. — 560 с. Семенова И. И. История менеджмента М: ЮНИТИ — ДАНА, 2008. — 199 с.Переверзев.

М.П. Менеджмент М: ИНФРА-М, Высшее образование, 2012. — 330 с. Балашов А. П. Основы менеджмента М.: Вузовский учеб-ник 2008. — 288 с.Вачугов.

Д.Д. Основы менеджмента М: Высшая школа, 2007.-367 с. Веснин В. Р. Менеджмент М.: Проспект, 2009. — 512 с. Герчикова.

И.Н. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 2007. — 501 с. Коротков Э. М. Менеджмент организации: М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.