Связи в организации и координация

управление туристский организационный сотрудничество В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. Связь — это выражение отношений.

В организации выделяются различные типы связей:

• · Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно, отражают распределение полномочий и указывают, «кто есть кто» в организационной иерархии. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность. По количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются естественным типом связей в рамках линейной департаментизации. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.
• · Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации, способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем, помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, ослабляют боязнь риска.
• · Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.
• · Природа функциональных связей (штабных) — совещательная, имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Формальные и неформальные связи В каждой организации между работниками существует два типа отношений: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные). Официальные отношения регламентируются соответствующими приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются ничем и никем.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Их важнейшая функция — выполнение конкретных задач и достижение целей организации. В данном случае отношения между людьми регулируются нормативными документами: законами, постановлениями, приказами и так далее.

Неформальной группой или организацией называют стихийно образовавшуюся группу людей, вступивших в регулярное взаимодействие, чтобы достичь определенных целей. Здесь отношения формируются на основании личных симпатий. Члены данной группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов.

Неформальные группы (теневые группы) есть в каждой организации. Они являются следствием дружеских отношений. Очень важно, чтобы данный вид группы не доминировал.

Несмотря на то что дружба не имеет ничего общего с профессионализмом, компетентностью, их влияние на деятельность организации достаточно велико. Если в неформальной группе задействовано большое количество людей, то ее власть усиливается. Она может выражаться в форме неофициального общения. Таким образом, неформальная коммуникация является одним из способов осуществления власти.

Очень важное значение приобретает способность действовать или бездействовать. Несанкционированное установление производственных норм — это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Но на некоторые организации наличие таких групп имеет положительное значение, так как их члены могут работать усерднее, чем это установлено нормами. То есть неформальная группа может работать на организацию либо против нее, продвигать вперед или тормозить ее развитие.

Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияния данных групп и направит их власть в нужное русло. Влияние неформальных отношений поддается контролю. Очень важным здесь является представление о том, как и почему возникла та или иная неформальная группа. Причин этой ситуации может быть несколько:

• · Чувство принадлежности. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей социальных контактов, они вынуждены вступать в неформальные группы для обретения этих контактов.
• · Взаимопомощь. Предпочтение работников прибегать к помощи своих коллег, поскольку не хотят обращаться к своим формальным начальникам. Это происходит из-за боязни критики, возможности уличения данного работника в некомпетентности, незнании определенного вопроса.
• · Защита. Причиной вступления в неформальную организацию может послужить потребность в защите. Работник будет знать, что он не один.
• · Симпатия. Подразумевает частое общение с наиболее симпатичными и близкими по духу людьми.

Формирование представление о неформальной группе поможет в разработке соответствующей стратегии поведения.

Необходимо понять, то теневые группы будут всегда, так как они порождаются основным принципом человеческой психики, то есть они образуются и развиваются в связи с взаимодействием людей между собой. Именно это и составляет базис неформальных организаций.

Менеджер может заставить эту группу работать на организацию.

Во-первых, он должен признать тот факт, что она существует.

Во-вторых, необходимо понять, насколько наличие неформальной группы является ценным для организации, может помочь при достижении важных для нее целей.

В-третьих, важно выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими.

Кроме того, имеет место попытка объединения целей данной группы и формальной организации.

Существуют определенные признаки, характерные для данного вида связей. В первую очередь, неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. То есть устанавливаются и укрепляются нормы приемлемого и неприемлемого поведения, нарушение которых приводит к порицанию и даже исключению из группы. Менеджер должен иметь в виду, что этот контроль может оказывать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

Следует отметить, что в неформальных группах часто наблюдается сопротивление переменам, в связи с боязнью за дальнейшее существование группы.

Как уже было отмечено, особое внимания заслуживают неформальные лидеры. В отличие от лидера формальной организации, который имеет поддержку в виде делегированных ему полномочий и действует в отведенной ему функциональной области, у неформального лидера существует другая опора — признание его группой. Сфера влияния такого лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Он помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Таким образом, существование в организации неформальных групп помогают в укреплении трудового коллектива, и формальному руководителю организации следует их поддерживать. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации, что оказывает положительное влияние на ее деятельность.

Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.

Прямые двусторонние — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным, прямые множественные — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными, а третьи — это отношения между подчиненными.

Для определения оптимального масштаба управляемости необходимо учитывать факторы, связанные с выполняемой работой: схожесть работ, их территориальную удаленность и сложность. Кроме того, нужно брать во внимание то, кем руководят, и кто руководит, то есть уровень подготовки подчиненных и уровень профессионализма руководителя. Также учитывается группа факторов, имеющая отношение к самому руководству и организации: степень ясности в делегировании прав и обязанностей, степень четкости в постановке целей, техника коммуникации, иерархический уровень организации и так далее.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Существует значимая разница в масштабах управляемости для уровня директора и уровня нижнего звена. Это объясняется тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных и отношения координации на уровне бригадира и рабочих сильно различаются по характеру информационного обмена. Таким образом, при продвижении от нижних уровней организационной иерархии к верхним количественное значение масштаба управляемости становится меньше Существует ряд методик определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Это позволяет осуществлять быстрый обмен информацией. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий масштаб управляемости характеризует максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся. Но есть и существенные недостатки, которые могут привести к потере контроля над подчиненными. Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала. В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно 100−150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия — расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с вышеили нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней тесно связано с реализуемыми правами и обмениваемой информацией.

Распределение прав и ответственности Применяются две системы распределения прав и ответственности:

• 1. строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник получает распоряжения только от одного начальника. При этом права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Данная система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
• 2. система двойного или множественного подчинения; построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Но с увеличением ее размеров, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации?

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• · число решений, принимаемых на каждом из уровней управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
• · важность решения для организации в целом;
• · степень контроля за исполнением принятого решения. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения;
• · последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, то есть приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения. Также влияние оказывает философия управления, так, например, субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Важным фактором является стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, то есть широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. Можно выделить и степень разделения труда, тип предпринимательства и изменения внешней среды.

Следует отметить, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Но в то же время она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.

Термин «дифференциация» означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями так, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Таким образом, это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать параметры:.

• · Определенность в целях или задачах, то есть являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?
• · Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?
• · Уровень взаимодействия. Здесь важно, осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?
• · Временные границы обратной связи.

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.

Интеграция подразумевает под собой уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею. Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией.

В квадранте 4 показана ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Структура управления туризмом В данном разделе хотелось бы осветить следующие аспекты:

• · «Тихая революция в философии управления туризмом;
• · Эволюция топ-менеджмента;
• · Управление туризмом. Эффективность управления.

«Тихая» революция в философии управления туризмом

В недавнем прошлом критика туристской системы управления была одним из популярных видов состязания в стране. Участники этой игры обычно оперировали специфическими требованиями:

• 1) туристская индустрия постоянно теряет свою долю в мировом туристском рынке из-за недостатка энергичных продаж, слабой производительности, высоких цен и чрезмерной приверженности внутреннему рынку;
• 2) туристская деятельность, слабо связанная с Западом, не так быстро растет, как в странах континента;
• 3) туристская деятельность и ее распространенность излишне фрагментарна во многих направлениях, что требует для удовлетворения спроса, а также для эффективного обслуживания внутреннего рынка затрат, крупного иностранного участия (например, в системе авиадоставок, использования компьютеров);
• 4) туристский менеджмент не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству.

Очевидно, что значимость этих требований будет варьироваться из года в год, от одного туристского периода к другому. Меры, предпринимаемые корпоративными объединениями и компаниями, отраслевыми группами и местными правительствами, направлены на учет каждого пункта этих требований. Общественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку определенного риска, в частности по проблемам социального туризма, что может скорректировать основные проблемы туристского менеджмента.

Многие годы туристские организации не осознавали, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере их возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные туристские фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления и стараются осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего туризма; делегировали основную ответственность среднему руководящему составу; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали философию конструктивной неудовлетворенности.

Постановка напряженных заданий До недавнего времени несколькими крупными туристскими компаниями были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию туризма. Если бы они это сделали, то необходимо было только сохранение статуса кво, и соответственно перед управлением не ставилась задача достижения большего. Следует отметить, что управление нуждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений.

Пример: две одинаково известные крупные туристские корпорации постоянно достигают своих финансовых целей, но одна далеко опережает другую по прибыльности, потому что поставила задачу возврата вложенного капитала в размере 25% до оплаты налогов в противовес 12,5% у другой. Таким образом, руководитель первой организации становится весьма преуспевающим в своем использовании вкладываемого капитала. Он гордится более высоким управленческим мастерством каждого менеджера и большим оборотом каждой денежной единицы вложенного капитала.

Так как многие высшие руководители теперь осознали важность требований к их исполнительным органам, формирование более напряженных задач стало жизненно необходимым для многих туристских компаний.

Туристские организации Санкт-Петербурга, столкнувшись с угрожающим ростом конкуренции малого туристского предпринимательства, когда были введены низкие тарифы на пребывание людей, проживающих в частном секторе, снизили на 50% тарифы на размещение в гостиницах города.

Кроме того, успешно защищая свой внутренний рынок, гостиничные предприятия туристского класса создали действенную конкуренцию малому бизнесу туризма, повысив комфортабельность обслуживания в гостиницах (например, «Енисей», «Мир»).

Делегирование ответственности Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Во многих компаниях, где директора чувствуют, что только они обладают способностью управлять, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить, таким образом, они вынуждены исполнять политику, определенную свыше.

В последние годы пришло понимание, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.

Как только сектор сформировался, произошло делегирование ответственности каждого высшего исполнительного лица в рамках единых условий конечного результата, на который было рассчитано исполнение.

Требование практических решений До недавнего времени многие туристские организаторы-исполнители гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. С ростом конкуренции и текущих затрат на технологические перемены туризма плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем туристской индустрии: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.

Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 1970;80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос.

Туристская индустрия России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с момента создания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО) и принятия проекта Закона «О социальном туризме». Естественно, что падение внутрироссийских показателей туризма выявило основную проблему социального туризма — поиск экономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права граждан России на отдых, передвижение, образование и культуру.

Следует отметить, что история не повторяется. Слишком часто руководители в качестве базы своего предпринимательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же туристского продукта не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. 4. Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.

Поощрение конструктивной неудовлетворенности Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных «тихой» революцией, является отказ от сложившейся привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет (вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании).

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту туристского бизнеса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компаний. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку.

Осознание реальностей Основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение «суждениями», вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осуществить «тихую» революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное укрепление туристской экономической политики? Судя по сегодняшнему состоянию, изменения едва ли будут слишком скорыми.

Эволюция топ-менеджмента

На практике нет большего разнообразия в менеджменте, чем сами методы управленческой деятельности различных правлений, реализующих свою исполнительскую и организаторскую роль на основе точных прав и обязанностей. Юридическая ответственность директоров, как индивидуальная, так и коллективного органа правления, в целом четко защищена и доступна пониманию. Но этого нельзя сказать о функциях директоров и правления как части организации управления, ответственных за увеличение прибыльности своих компаний.

Как результат, многие правления терпят неудачу при исполнении ими управленческой ответственности. Многие директора на самом деле озабочены только делами большой «политики» и весьма мало или вовсе не ощущают персональной ответственности за методы управления компанией. Когда результат плохого руководства становится явным, они зачастую объясняют ситуацию на правлении неблагоприятными экономическими условиями, или результатом деятельности правительства, или другим набором «неконтролируемых» факторов.

Эволюция правления Типичная туристская компания сегодня развивается поэтапно, несколькими поколениями, вырастая из малого бизнеса, осуществляемого одним человеком или одной семьей, в среднего размера или даже достаточно большую по представительности компанию. Средним достижением большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыльности.

На определенном этапе типичным стремлением компании выступает готовность стать представительной по своему характеру.

Первый шаг — семья как первоначальный собственник выражает желание продать всю или часть своей доли сторонним держателям акций. В этой связи, естественно, правление становится ответственным перед новой и различной по своему составу группой собственников, чья воля, как правило, в отличие от первоначального собственника, резко контрастирует с намерениями нового правления компании. Это, в свою очередь, подразумевает иную меру ответственности для директоров. Но зачастую проявление этих изменившихся условий не осознано прежним руководством. Оглядываясь назад на историю типовой туристской компании, можно обнаружить, что первоначально правление состояло из отца-основателя, нескольких сыновей и других членов их семьи, а также, возможно, доверенного лица для семьи, например адвоката, банкира.

Для преемственности поколений состав первоначального правления может быть расширен за счет включения нескольких посторонних.

За какой-то период времени «место в правлении» становится своего рода признанием и выступает как высшая награда за лояльный труд в течение продолжительного периода и честное служение компании. Выбор сделан в пользу человека, доказавшего преданность фирме и ее собственнику Естественно, что многие правления в основном составлены из людей, выдвинувшихся из работников компании. Многие из них также сохраняют исполнительские или управленческие позиции в самой компании.

Единственный результат развития данного эволюционного процесса формирования состава «комнатного» правления заключается в том, что такие правления сегодня почти не способны выполнять свои юридические функции по защите долговременных интересов компаний и держателей акций, а также предпринимать шаги по исправлению неудовлетворительного руководства. Если все или большинство директоров одновременно являются управляющими компании, нереально ожидать от них объективной критики эффективности руководства компании, которое стало, в конце концов, прямым отражением их персонального отношения к работе в качестве менеджеров. Еще более нереально ожидать от правления, состоящего в большинстве своем из менеджеров-исполнителей, принятия жестких мер по исправлению, особенно, если это потребует последующей замены одного или большего числа менеджеров, то есть их самих.

Задача менеджеров — управлять, а задача директоров — руководить. Директор никогда не должен забывать, что он включен в правление держателями акций для того, чтобы видеть, что компания обеспечена всем необходимым для достижения максимума эффективности и доходности, адекватно возвращаемой держателям акций. Директора нанимают менеджеров, а менеджеры нанимают работников для одной и той же цели, для исполнения конкретной функции.

Управленческие функции правления Существует пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании:

• 1. Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, — решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.
• 2. Определение базовой политики корпорации. Эта функция является одной из самых важных и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации.
• 3. Поддержание организации управления. Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.

Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.

Другой чрезвычайно важной организационной функцией правления является уверенность в том, что молодые управляющие (менеджеры) с высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждены за свои заслуги. Компетентные менеджеры — недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком управленческих талантов, чем с другими вынужденными обстоятельствами. Ни одно правление не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.

4. Поддержание эффективного планирования и системы контроля. Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.

Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.

5. Выработка главных решений. Эта функция правления заключается в выработке решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.

Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.

Основная причина — в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать «делегирование без сложения полномочий», а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам.

Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.

Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.

Структура и состав правления Рассмотрим, как правление должно быть организовано для выполнения им своей основной функции — собственно управления. Существует некоторая договоренность среди компаний по «оптимальной» структуре правления. Одной из причин этого является широкая вариантность в традициях, деловой философии и конкурентном окружении различных компаний. Большое различие существует между банками, учреждениями и страховыми компаниями, обслуживающими туристскую деятельность. Значительная разница существует и среди компаний с однотипным предпринимательством.

Можно выделить четыре основных вопроса, которые необходимо задать по структуре правления:

• 1. Как много членов должно быть в нем?
• 2. Каково должно быть соотношение своих исполнителей-директоров к сторонним (или неисполнительному аппарату) членам?
• 3. Какие должны быть взаимоотношения между директорами-индивидуалами и линейными менеджерами компании?
• 4. Какая специфическая ответственность должна быть возложена на директора-индивидуала?

Размер состава правления. Правление должно быть достаточно большим, чтобы выполнять свою работу. Но это, в свою очередь, зависит от множества переменных: размера и сложности компании, ее конкурентного окружения, способностей индивидуальных членов правления.

Баланс правления. Даже более важным, чем вопрос о составе правления, является вопрос о балансе членства в правлении — балансе между директорами-исполнителями и директорами, не связанными с исполнением, между полностью занятыми и частично привлекаемыми членами, возрастом и сроком пребывания в должности, специальными знаниями и сферой интересов.

При последнем анализе баланс членства правления должен быть определен исходя из специфических нужд каждой компании. Сложно установить какую-либо формулу формирования лучшего баланса, так как слишком многочисленны вариации между необходимостью и практикой различных компаний, а также между различными типами предпринимательства. Следует отметить, что существуют также практические ограничения допустимого: некоторые компании могут предположительно привлечь в качестве директоров всех кандидатов, которых они могли бы в идеале видеть в составе правления.

Взаимоотношения между директорами и менеджерами. На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия по исполнению их намерений руководителю-исполнителю. И это является общей практикой для правления. Когда такой руководитель существует, то основные взаимоотношения между правлением в целом и линейным менеджером полностью открыты. Исполнительный руководитель (обычно, президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, выполняет планы, принципы (политику) и программу корпорации, одобренную правлением, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.

Однако в ряде туристских компаний нет исполнительного руководителя. Эта функция может быть разделена по нескольким индивидуалам (например, два или более заместителей председателя или совмещающих директоров-управленцев), она может быть также объединена с ролью председателя или разделена среди всех директоров-исполнителей, которые коллективно выступают в качестве «множественной главы исполнения».

В таких компаниях, где единая команда руководителей правления и линейного менеджмента неясно подразделена, рано или поздно появятся серьезные проблемы. Они обычно возникают, когда компания находится под прессом конкуренции или при сокращении прибыли (когда бремя облегчено и дела идут хорошо, тогда хороши любые формы организации правления).

Главная проблема в компаниях подобного рода возникает тогда, когда несколько индивидуалов с равным статусом (директора), каждый из которых ответственен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и подотчетны за эти результаты перед группой (целым правлением), где они сами являются членами. Такая ситуация сводит на нет эффективность передачи прав и контроля.

Там, где управляющий директор один, взаимоотношения между ним и правлением в целом и между индивидуальным линейным менеджером и директорами-индивидуалами могут быть легко определены. Основной принцип здесь заключается в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он, в свою очередь, полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.

Прибыль компании — один из факторов, существенно отражающихся на стоимости ряда основных туров (например, детский туризм или семейные поездки), а также поддерживающих крепкую позицию на исключительно прибыльном рынке (например, конгрессный туризм в США). В таких компаниях в настоящее время расширяется практика назначения единого директора (обычно не связанного с исполнением) с получением им полномочий правления, в частности для изучения вопросов, связанных с прибылью.

Очевидной трудностью здесь является потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Если один директор или менеджер имеет исполнительские обязанности в рамках функции приобретения и подотчетен по данной функции управляющему директору, то такие обязанности и полномочия не могут быть переданы другому директору.

Потенциальный конфликт можно преодолеть, разработав четкое разграничение между линейной обязанностью директора-исполнителя (распорядителя) или менеджера и «сферой специального интереса» привлеченного директора. В любом случае, это регулирование зависит от доброй воли и взаимопонимания между индивидуалами, которых касается данная проблема.

Задачи топ-менеджмента Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффективности программы по увеличению прибыли существуют четыре существенных фактора.

• 1. Активность действий (необходимость изменений). Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами.
• 2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли. При решительном руководстве эта задача — одна из основных. Менеджеры должны убедить каждого сотрудника в необходимости получения прибыли.
• 3. Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы). Задачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыли — неотъемлемая часть туристской фирмы.

Фирмы, использующие подобные методы, могут достичь больших успехов, чем фирмы, работающие только по распоряжениям руководства.

4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание.

Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма должна сосредоточить свои усилия на процессе планирования. Например, в начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и представить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь. Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма может расширить сеть своих представительств. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: «Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений?».

Определение потенциала улучшений При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры.

• · Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам?
• · Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека?
• · Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания?
• · Представительства.
• · Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.

Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.

Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента.

В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент — дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.

Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

• · наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства;
• · стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;
• · убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;
• · уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами.

Формирование стратегии развития туризма Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.

Стадия развития туристской экономики — будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма — второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

• 1) развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;
• 2) расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;
• 3) введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Опыт подсказывает, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:

• 1) установление цели развития;
• 2) приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса;
• 3) сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию;
• 4) оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении;
• 5) быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.

Особое внимание следует уделять формированию целей развития. Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие — это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти все без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Кроме того, важным элементом является осознание необходимости изменения стратегии. Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

управление туристский организационный сотрудничество.