Основные направления повышения эффективности управления интеллектуальными ресурсами организации

Оценка эффективности управления интеллектуальными ресурсами организации

Оценив эффективность управления интеллектуальными ресурсами организации в п. 2.2, определим основные направления повышения эффективности управления интеллектуальными ресурсами ДУП «Торговый центр «ПиВиН» .

Повышение квалификации персонала ДУП «Торговый центр «ПиВиН» .

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей — это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

• — рост заинтересованности и воодушевления работника;
• — более высокие результаты работы;
• — появление кандидатов на выдвижение;
• — увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;
• — постоянное повышение стандартов.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, ДУП «Торговый центр «ПиВиН» рекомендуется проводить повышение квалификации своих сотрудников на рабочем месте, т.к. это гораздо эффективней теоретических лекций. Предлагается приглашение квалифицированных специалистов в области торговли алкогольной продукцией для освещения теоретических вопросов, а затем их практического применения на рабочем месте.

Совершенствование системы оценки персонала ДУП «Торговый центр «ПиВиН» .

ДУП «Торговый центр «ПиВиН» должно выполнять оценку своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. ДУП «Торговый центр «ПиВиН» должно избегать этого, применяя различные методы оценки персонала в совокупности.

Совершенствование адаптации персонала в ДУП «Торговый центр «ПиВиН» .

Новая система адаптации персонала должна ориентироваться на.

• · личные свойства адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприятностей;
• · Особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт;
• · необходимо внедрить систему наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных;
• · особенности организации труда (модель мотивации);
• · престижность профессии;
• · объективность деловой оценки адаптируемого — организационные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу в систему.

Успех трудовой адаптацией зависит от:

• А) от наличия службы управления персоналом
• Б) конкретные люди — структурное закрепление службы адаптации
• В) технологичность управления адаптацией
• Г) информационное обеспечение

Совершенствование подбора персонала.

С одной стороны, необходимо учесть, что предлагает рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Предлагается применять зарубежную практику подбора персонала, где все базируется на здравом смысле: кандидат должен подходить по максимуму с одной стороны, но с другой):

• 1. Всякий отбор — неизбежный компромисс. Так как, даже лучшие из лучших имеют свои недостатки относительно данной должности.
• 2. Необходимо проводить различия, между настоящим и тем, чтобы мы хотели получить в дальнейшем. Если человек подходит и имеет склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. Так как компетенция сегодня, не есть компетенция завтра.
• 3. Повышение требования к какому-либо одному качеству. Следовательно, можно недооценить общий потенциал.
• 4. Чем большее число кандидатов, тем большая вероятность позитивного результата. Исходя из этого, родственников лучше рекомендовать в другие места.
• 5. При определение требований к должности, входящей в команду руководителей, осуществляется отбор за счет компетенции слабых мест команды.

Таким образом, идеальный тип специалиста или руководителя при отборе не может быть структурирован. Следовательно, необходимо обращать внимание на следующие факторы:

• · Коммуникабельность, умение работать с людьми (может ли работник эффективно работать на любом уровне организации; улучшит ли он психологический климат; увеличит ли он производительность труда; соответствует ли его внешний вид нормальной работе предприятия (вызывает ли он доверие); может ли он сотрудничать с другими людьми).
• · Способен ли он принимать решение (особенно, если ему предстоит работа менеджера), насколько он психологичны (может предвидеть реакцию других людей), как глубоко он чувствуете новое.
• · Организаторские способности — оценка деловых качеств: умение управлять собой, своим внешним видом, вести переговоры, анализ и контроль работы других (способность эффективно использовать рабочую силу — готовность исправить положение, если допущена ошибка (может быть даже тут же исправить)), умение тщательно планировать.

Совершенствование мотивации персонала.

Совершенствования мотивации персонала считает — один из приоритетных вопросов. Каждый на своем рабочем месте должен понимать, как его заработная плата зависит от результатов труда — это аксиома, без учета которой невозможно добиться повышения производительности труда.

Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

• · непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• · заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• · отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• · соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• · ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• · каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• · не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• · плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
• · в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Формирование устойчивого морально-психологического климата — Team Building.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить. интеллектуальный управление менеджмент конкуренция Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.

Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

Повышение эффективности управления нематериальными активами в ДУП «Торговый центр «ПиВиН» .

Для повышения эффективности управления нематериальными активами рекомендуется:

• 1. Формирование системы стратегических целей и задач в области развития деятельности, связанной с активным использованием и формированием нематериальных активов, в формате стратегических карт — как аналитическими методами, так и посредством осуществления стратегических сессий.
• 2. Исследование рынков деятельности предприятия на стратегически важных направлениях.
• 3. Формирование перечня и требований к нематериальным активам, определяющим ключевые рыночные преимущества, эффективность и устойчивость инновационно активного предприятия.
• 4. Инвентаризация существующих зарегистрированных и незарегистрированных нематериальных активов, включая фонд знаний, накопленных при выполнении работ, право исключительной собственности на результаты которые принадлежит заказчику.
• 5. Формирование управленческой стратегии в области реформирования деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности использования и создания стратегически ценных нематериальных активов.
• 6. Формализация нематериальных активов, включая результаты научно-технической деятельности, фонд знаний и деловую репутацию в стратегическом формате, то есть не только регистрация прав и независимая оценка стоимости, но и обеспечение представления стратегической ценности данных активов для потенциальных инвесторов и клиентов.