Значение кадрового планирования в стабильном развитии фирмы

Внешний резерв ООО «Китченс-Сургут» предполагает привлечение кандидатов со стороны. В качестве целей формирования резерва ООО «Китченс-Сургут» можно выделить следующие:

планирование оперативного решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев ООО «Китченс-Сургут»;

планирование существенной экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала ООО «Китченс-Сургут»;

планирование профессионального роста сотрудников ООО «Китченс-Сургут»;

повышение лояльности работников ООО «Китченс-Сургут» и мотивации к труду (в том числе за счет отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);

формирование у работников понимания их собственной ценности для ООО «Китченс-Сургут»;

подготовка специалистов к будущим изменениям развития ООО «Китченс-Сургут»;

возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно ООО «Китченс-Сургут»;

снижение уровня текучки кадров ООО «Китченс-Сургут»;

удержание перспективных кадров ООО «Китченс-Сургут».

Так как деятельность ООО «Китченс-Сургут» во многом зависит от своевременного обеспечения ее подразделений руководящими кадрами. В рамках кадровой политики в ООО «Китченс-Сургут» должна проводиться работа с резервом руководящих кадров.

Основные критерии отбора претендентов в кадровый резерв ООО «Китченс-Сургут» должны быть таковы:

возраст, образование, уровень профессиональной подготовленности, умение принимать самостоятельные решения и решать конфликты, навык ведения переговоров;

опыт работы в данной организации;

результаты профессиональной деятельности; желание развиваться в рамках профессии;

внимательность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские способности и другие личностные качества.

Немаловажную роль играет здоровье кандидата.

Результаты профессиональной деятельности — очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв ООО «Китченс-Сургут». Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей ООО «Китченс-Сургут» в настоящее время и в будущем, уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик кадров. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников, которые стремятся реализовать свой потенциал на руководящих должностях в ООО «Китченс-Сургут».

Предлагается внедрить в ООО «Китченс-Сургут» Административный регламент планирования кадрового резерва фирмы.

На ранней стадии реализации работы с резервом руководящих кадров в ООО «Китченс-Сургут» должен быть регламентирован: порядок формирования резерва; задачи, которые решаются путем создания резерва; обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв; порядок и систему самой работы с кадровым резервом; порядок пополнений резерва и изменений в его составе; систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы с резервом руководящих кадров в ООО «Китченс-Сургут».

В рамках работы с резервом руководящих кадров в ООО «Китченс-Сургут» существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности. Сотрудник, включенный в кадровый резерв, и его непосредственный руководитель (начальник) совместно с кадровым подразделением составляют индивидуальный план профессионального развития сотрудника, включенного в кадровый резерв.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение — встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом предлагается переход на внутренне обучения сотрудников ООО «Китченс-Сургут».

Алгоритм работы с резервом ООО «Китченс-Сургут» включает следующие виды и методы работ:

1. Определение ключевых должностей, как правило, относится к руководителям среднего и высшего управленческого звена ООО «Китченс-Сургут». Перечень ключевых должностей, на которые формируется резерв кадров, устанавливается приказом председателя потребительского кооператива. Должностной состав резерва составляют вакансии, определенные на основании анализа результатов аттестации и экспертных оценок, фактографических данных, индивидуально-психологических качеств, характеристик-рекомендаций работников организации исходя из требований должности. Должностную структуру кадрового резерва рекомендуется формировать по уровням управления в соответствии с утвержденной в организации номенклатурой должностей.

2. При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу принимаются профессиограммы их будущих должностей ООО «Китченс-Сургут». В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) выбираются минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных, обслуживающих и т. п.). Дополнительным условием выступает опыт работы во временных проектных группах.

3. Поиск кандидатов включает следующие процедуры: анализ документальных данных (личная карточка, автобиография, характеристика, результаты аттестации и т. п.); интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремления, потребности, мотивы поведения и т. п.); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; оценка результатов трудовой деятельности (производительность труда, качество работы, сложность работы и т. п.); сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

4. Оценка потенциала кандидатов в резерв ООО «Китченс-Сургут» на выдвижение состоит из оценки профессионально-квалификационной составляющей потенциала претендентов. Методы отбора кандидатов в резерв выдвижения могут быть разнообразными: и беседы с руководителями подразделений, и наблюдения работников кадрового аппарата, и собеседования в коллективах, и изучение личных дел сотрудников и работников, и анализ итогов аттестации.

5. Составление и утверждение списка. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется список резерва ООО «Китченс-Сургут».

6. Сопоставление утвержденного списка с портретом идеального руководителя ООО «Китченс-Сургут». При сравнении идеального портрета с полученной оценкой выявляются отличия. Для ликвидации выявленного несоответствия разрабатывается индивидуальный план развития работника. Состав резерва следует периодически (в порядке, установленном в организации) пересматривать и обосновывать в зависимости от конкретных ситуаций.

7. Формирование отдельных навыков. После составления индивидуального плана развития с указанием сроков осуществления того или иного мероприятий, данный план реализуется. Для того чтобы убедиться в эффективности принятых мер, снова провидится аттестация сотрудника ООО «Китченс-Сургут».

Для планирования эффективных руководящих кадров ООО «Китченс-Сургут» недостаточно отобрать способных к продвижению работников — важно правильно подготовить их к должности и способствовать их продвижению. Программа подготовки резерва кадров может состоять из теоретической, специальной и индивидуальной подготовки.

8. Оценка прогресса. Для оценки кандидатов создается комиссия, в которую входят руководители организации и подразделения, начальник отдела кадров. Во время оценки кандидат отвечает на теоретические вопросы в рамках тем, по которым шла подготовка, также ему предлагается найти решение ситуаций, которые могут встречаться в работе. Решение практических ситуаций в процессе обучения позволяет выяснить, насколько претендент на новую должность может найти выход из нестандартной ситуации. Подготовку и оценку резерва целесообразно проводить в учебных заведениях.

9. Назначение на должность ООО «Китченс-Сургут». Возможность занятия резервистом руководящей должности зависит от степени освоения им программ подготовки и достигнутых результатов деятельности.

Однако, все это не принесет эффекта в рамках стабильного развития ООО «Китченс-Сургут», если не будет установлено жёсткого контроля за использованием специалистов, особенно высшей квалификации, совсем особенно — профессиональных управленцев. Необходимо планировать использование специалистов ООО «Китченс-Сургут» строго в соответствии с полученной ими квалификацией.

3.2 Мероприятия по развитию методов кадрового планирования.

В качестве мероприятий по совершенствованию кадрового планирования развития кадрового резерва перелагаются следующие:

Мероприятие 1: внедрить метод ранжирования стратегических задач стабильного развития фирмы.

Мероприятие 2: внедрить метод профилей компетенций должностей фирмы.

Мероприятие 3: внедрить метод оценки эффективности обучения персонала.

В рамках методологи кадрового планирования предлагается внедрить планирование на основе метода ранжирования стратегических задач стабильного развития ООО «Китченс-Сургут».

Кадровое планирование ООО «Китченс-Сургут» путем ранжирования приоритетных задач ориентируется на программно-целевую выживаемость, в основе которой лежит сохранение стабильности развития фирмы. Ни один план не может быть спланирован с учетом всех вариантов социально-экономических ситуаций, которые возникают в результате неустойчивости макросреды деятельности ООО «Китченс-Сургут», а также развития самой системы кадровго управления. В ответ на их появление необходимо формировать и решать новые задачи ООО «Китченс-Сургут», с помощью которых будет осуществляться достаточная корректировка деятельности по реализации стратегии стабильного развития фирмы.

Алгоритм кадровое планирования ООО «Китченс-Сургут» на базе ранжирования стратегических задач представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Алгоритм кадрового планирования ООО «Китченс-Сургут» на базе ранжирования стратегических задач.

Кадровое планирование ООО «Китченс-Сургут» на базе ранжирования стратегических задач применяется в том случае, когда варианты событий, которые возможны, является прогнозируемые, но для корректировки по ним менять общую стратегию развития ООО «Китченс-Сургут» не следует. Решая новые стратегические задачи кадрового развитием ООО «Китченс-Сургут», сотрудники отдела кадров фирмы имеют возможность эффективно предупреждать реализацию неблагоприятного варианта развития ситуации, тем самым в достаточной мере снижая ее негативные последствия для стабильности фирмы или с максимально эффективно реализовывать новообразовавшиеся возможности развития ООО «Китченс-Сургут».

Как видно из рисунка 3.2, выделяются два источника формирования стратегических задач кадрового планирования ООО «Китченс-Сургут»:

тенденции изменений во внешней среде ООО «Китченс-Сургут»;

внутренние тенденции развития ООО «Китченс-Сургут».

Внешние тенденции ООО «Китченс-Сургут"отражают классические факторы PEST анализа. Внутренние тенденции развития ООО «Китченс-Сургут"аналогичны внешним: естественные факторы, технологические факторы, экономические факторы, социальные факторы.

Процесс кадрового планирования ООО «Китченс-Сургут» на базе ранжирования стратегических задач предусматривает реализацию следующих этапов:

мониторинг тенденций развития внешней и внутренней среды ООО «Китченс-Сургут».

анализ и оценка выявленных угроз и новых возможностей развития ООО «Китченс-Сургут».

оценка важности для развития ООО «Китченс-Сургут"и необходимой срочности решения новых кадровых задач на базе их классификации на следующие виды:

кадровые задачи стабильного развития ООО «Китченс-Сургут», требующие немедленного решения — приоритет по срочности кадрового планирования;

кадровые задачи стабильного развития ООО «Китченс-Сургут», требующие решения в пределах следующего планового цикла — средний уровень срочности кадрового планирования;

кадровые задачи стабильного развития ООО «Китченс-Сургут», требующие постоянного контроля — несрочные кадрового планирования;

кадровые задачи стабильного развития ООО «Китченс-Сургут», представляющие собой ложную тревогу и не требующие реакции.

подготовку вариантов решений кадровых задач стабильного развития ООО «Китченс-Сургут».

принятие окончательного решения относительно кадровых задач стабильного развития ООО «Китченс-Сургут» с прогнозом возможных стратегических и тактических последствий.

формирование списка проблем кадровых задач стабильного развития ООО «Китченс-Сургут» и их ранжирование по приоритетности.

Так же предлагается внедрить для планирования методологию профилей компетенции.

Компетенции — это совокупность полученных в процессе обучения знаний и приобретенного во время работы опыта, которые наряду с необходимыми качествами (характеристиками) личности формируют устойчивые модели поведения и действий, способствующих эффективному выполнению работы в соответствующей должности. Предлагается разработать модели компетенции по должностям компании и ввести следующие категории персонала:

Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;

Группа B: Перспективные специалисты или работники — имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии м моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;

Группа C: Квалифицированные специалисты или работники — имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;

Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) — имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;

Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) — обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.

Пример модели компетенции по должности «Контрольный мастер».

Рисунок 3.3 Модель компетенции по должности «Контрольный мастер» (Модель «Колесо компетенций»).

Примечание — на рисунке 3.3:

Образование — техническое, не ниже средне-специального Пользователь ПК — опытный пользователь Опыт работы в службе качества на производстве не менее 3-х лет;

Опыт осуществления входного контроля деталей и комплектующих, межоперационного контроля и приемки готовой продукции Навыки работы с технической документацией, чтение чертежей;

Знание ISO 9001;

Эксплуатация контрольно-измерительных приборов;

Навыки работы в команде;

Дисциплинированность и пунктуальность;

Аналитический склад ума;

Активная жизненная позиция;

Стрессоустойчивость;

Обучаемость;

Эффективная организация работ по контролю и повышению качества продукции на закрепленном участке.

Полный контроль поступающих на производство деталей, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий;

Владение процедурами операционного контроля (механообработка, сварка, окраска);

Знания и навыки для контроля качества и комплектности готовой продукции;

Знания и навыки для исследование причин возникновения дефектов и нарушений технологии производства;

Знания и навыки для ведения учета показателей качества продукции, брака и его причин;

Знания и навыки для проведения проверок качества и состояния технологического оборудования и инструмента, условий производства, хранения и транспортировки материалов и продукции.

В результате внедрения ООО «Китченс-Сургут» получит оперативный инструмент кадрового планирования.

Предлагается внедрить для планирования методологию оценки эффективности обучения.

В современных условиях вопросы эффективности выходят на передний план. При этом эффективность может быть оценена как качественно, так и количественно: так, например эффективность обучения с одной стороны, механизм реализации поставленных целей и, с другой стороны, рентабельность вложенных в обучение кадров ООО «Китченс-Сургут» средств.

В современных системах управления применяют множество методик расчета оценочных показателей эффективности обучения, но все они базируются на нескольких моделях. В качестве базовой можно назвать модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика. Даная модель реализует четырехуровневую оценку эффективности обучения персонала (см. рис. 3.4).

Рисунок 3.

4. Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика На рисунке 3.4: Уровень 1 — оценка реакции (какова реакция обучаемого на само обучение?). Уровень 2 — оценка усвоения (что обучаемый усвоил в процессе тренинга?). Уровень 3 — оценка поведения (как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?). Уровень 4 — оценка результатов (насколько увеличилась эффективность компании в следствие прохождения обучения?).

Модель оценки эффективности обучения Д. Филипса является пятиуровневой и состоит из четырех уровней из модели Киркпатрика и пятый уровень — показатель ROI (отдача от инвестиций), который рассчитывается в зависимости от дохода и затрат на обучение.

Рисунок 3.

5. Модель оценки эффективности обучения Д. Филипса На рисунке 3.5: Уровень 1 — оценка реакции (какова реакция обучаемого на само обучение?). Уровень 2 — оценка усвоения (что обучаемый усвоил в процессе тренинга?). Уровень 3 — оценка поведения (как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?). Уровень 4 — оценка результатов (насколько увеличилась эффективность компании в следствие прохождения обучения?). Уровень 5 — оценка возврата инвестиций в обучение.

Методика, рекомендуемая для внедрения в процедуры планирования развития кадров ООО «Китченс-Сургут», полностью копирует методику расчета эффективности, предложенную Киркпатриком, за одним исключением — имеет подробное описание измеряемых показателей на каждом уровне оценки и предлагает формулу расчета общей эффективности образования с учетом показателей на каждом этапе оценки.

1. Реакция (Reaction).

Какова реакция обучаемого на само обучение: насколько интересно построен процесс обучения, насколько хорошо работает система мотивации, насколько полезным является материал курса и т. д. Альтернативным вариантом является использование непрямых индикаторов — например, динамика изменения посещаемости, отражающую фактическую популярность курса.

2. Обучение (Learning).

Что обучаемый усвоил в процессе тренинга? Количественными индикаторам на данном этапе могут служить результаты традиционных тестов и других форм аттестации и проверки.

3. Поведение (Behavior).

Как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения? Речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте. За количественные индикаторы в данном случае можно взять показатели по основным KPI (Key Performance Indicators) служажего, уровень компетенции, оцененный руководителем и коллегами по 10-бальной шкале и т. д.

4. Результаты (Results).

Насколько увеличилась эффективность деятельности кадров ООО «Китченс-Сургут» в следствие прохождения обучения. Результат может быть представлен в кардинальном изменении рабочих процессов, взаимодействии с внутренними или внешними клиентами, совершенствовании собственных производственных показателей кадров ООО «Китченс-Сургут».

5. Окупаемость инвестиций.

ROI (Return on Investment, коэффициент возврата инвестиций) Формула ROI=((Доход от обучения-затраты)/Затраты)*100% (3.1).

Алгоритм расчёта ROI:

1. Необходимо посчитать затраты на проведенное обучение кадров ООО «Китченс-Сургут» по результат аттестации, суммировав все прямые и косвенные расходы.

2. Определить основные KPI (ключевые показатели эффективности деятельности кадров ООО «Китченс-Сургут»), на которые влияет курс обучения.

3. Если KPI исчисляется не в денежном эквиваленте, выразить его в финансовых показателях.

4. Посчитать разницу показателей до и после обучения (спустя 3−6 месяцев по окончании курса).

5. Суммировать данные по всем KPI — это и есть доход, полученный от обучения.

7. Рассчитать эффективность обучения по формуле ROI.

8. Оценить эффективность в соответствии со средними показателями в отрасли, в которой работает компания и видом деятельности персонала.

Еще одно отличие от классической модели оценки эффективности образования, разработанной Д. Киркпатриком, — подробное описание конкретных показателей, измеряемых на каждом уровне.

Эффективность обучения = К1*А+ К2*В+ К3*С + К4*D (3.2).

где:

А — количественная оценка по уровню Реакция, В — количественная оценка по уровню Обучение (Усвоение) С — количественная оценка по уровню Поведение.

D — количественная оценка по уровню Результаты Коэффициенты в уравнении были вычислены по результатам фокус-групп с руководителями различных подразделений, которые проводили сотрудники отдела профессиональной подготовки кадров ООО «Китченс-Сургут».

Значение показателя эффективности обучения по результат аттестации кадров ООО «Китченс-Сургут» интерпретируется следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ < 50% - бюджет на образование кадров ООО «Китченс-Сургут» потрачен впустую.

50% < ЭФФЕКТИВНОСТЬ < 80% - расходы можно оправдать, скорректировав методы и формы организации и ведения учебного процесса кадров ООО «Китченс-Сургут».

80% < ЭФФЕКТИВНОСТЬ < 100% - полная отдача от инвестиций в обучение кадров ООО «Китченс-Сургут».

ЭФФЕКТИВНОСТЬ > 100% - максимально эффективная программы обучения кадров ООО «Китченс-Сургут».

3.3 Оценка эффективности реализации мероприятий по совершенствованию кадрового планирования.

Рассчитаем экономическую эффективность по рекомендация за счет:

Экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести сотрудников ООО «Китченс-Сургут».

Экономический эффект от изменения методологии планирования ООО «Китченс-Сургут».

Текучесть кадров на ООО «Китченс-Сургут» отрицательно влияет на стабильное положение фирмы, так как влечет за собой определенные затраты и убытки. Попытаемся оценить экономическую эффективность и ожидаемые последствия при условии, что в итоге проведенных мероприятий текучесть кадров по причине соответствия работы личным потребностям снизится.

Рассчитаем расходы, связанные с текучестью персонала за 2015 год:

— расходы на выпуск зарплатой пластиковой карты и обслуживание ее лицевого счета в банке составят 2000 рублей. По договору между ООО «Китченс-Сургут» и Отделением Сбербанка, стоимость открытия лицевого счета на вновь принятого работника составляет 100 рублей. В 2015 году открыто 5лицевых счетов, для новых сотрудников. Т.о., 100 * 5 = 500 рублей.

— расходы на поиск кандидатов:

Привлечение новых работников в организацию осуществляется в основном за счет размещения объявлений в газете, сайте в Интернете и кадровых агентств.

Стоимость размещения объявления в газете за один месяц в среднем равна 2500 рублей. Значит, расходы на размещение объявлений в газете за 12 месяцев равна: 2500 * 12 = 30 000 рублей.

По данным бухгалтерской отчетности, за услуги кадровых агентств и сайта в Интернете в 2015 году было израсходовано 47 655 рублей.

— расход фонда рабочего времени специалиста по кадрам и бухгалтера по расчету зарплаты, связанных с увольнением сотрудников:

В среднем, специалист по кадрам тратит 0,5 часа на оформление документов при увольнении сотрудника (приказ на увольнение, расчет количества неиспользованных дней отпуска, оформление записи в трудовой книжке, записи в обходном листе).

Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам = 20 600 / 166 = 124 рублей.

Часовая тарифная ставка * затраченное время в часах * количество уволенных=124*0,5*5(по данным за 2015г) = 310 рублей Бухгалтер в среднем тратит 0,3 часа на расчет зарплаты уволенного сотрудника (работа с табелем учета рабочего времени, формирование и передача ведомости на начисление зарплаты в кассу, оформление справки НДФЛ-2).

Таким образом, затраты времени бухгалтера составят:

124 * 0,3 * 5 = 186 рублей.

Итого, затраты на увольнение работников составили:

З = 310 + 186= 496 рублей Рассчитаем расходы на замещение уволенных сотрудников:

1. Оценка и анализ анкетных данных соискателей:

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество претендентов;

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору = 20 800/166=124 рублей Затраты времени на анализ и оценку анкеты претендента составляют 0,4 часа:

124 руб.*0,4 час. * 20 анкет = 992 рублей — расходы, связанные с затратами времени работы на анализ анкетных данных соискателей.

2. Проведение интервью с претендентами на вакансии:

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество сотрудников;

124 руб.*1 час*5 чел. = 620 рублей.

3. Оформление кадровых документов при приеме на работу:

Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам * затраченное время * количество сотрудников;

Часовая тарифная ставка = 20 200/166 = 122 рублей На оформление одного личного дела затрачивается 1,5 часа:

122 руб. * 1,5 час. * 5 чел. = 915 рублей — при учете, что на работу в 2015 г. принято 5 человек.

4. Расходы за наставничество:

В случае приема на работу 5 человек расходы на выплату премии наставникам составит:

Базовый оклад * 0,3 *5 чел. =31 000* 0,3 * 5 = 46 500 рублей.

Итого, затраты связанные с увольнением и замещением уволенных сотрудников составят:

З = 500+77 655+496+992+620+915+46 500 = 127 678 руб Рассчитаем экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести по формуле:

Ктек2.

Эг = (Р1 + Р2) х ——-;

Ктек1 ,.

где Р1 — расходы связанные с увольнением персонала за 2015 год;

Р2 — расходы на замещение уволенных сотрудников;

Ктек1 — коэффициент текучести персонала за 2015 год;

Ктек2 — планируемый коэффициент текучести персонала, после внедрения мероприятия.

Эг= 127 678* 0,213/0,18= 151 086 руб Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при сокращении текучести в ООО «Китченс-Сургут» сократит расходы на 151 086 рублей.

Рассчитаем экономический эффект от повышения производительности труда. По оценке специалистов отдела кадров реализация предложенных мероприятий позволит повысить точность планирования, и в результате реализации планов повысить производительность труда в среднем на 0,2% в ближайший год.

Эо=Сред. Произ. Труда *Колл. Пер. *0,2%.

Эо=930 тыс. руб В результате оценки можно сделать вывод о том, что для ООО «Китченс-Сургут» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 081 086 рублей.

Таким образом в рамках третьей главы были разработаны в качестве мероприятий по совершенствованию кадрового планирования развития кадрового резерва перелагаются следующие:

Мероприятие 1: внедрить метод ранжирования стратегических задач стабильного развития фирмы.

Мероприятие 2: внедрить метод профилей компетенций должностей фирмы.

Мероприятие 3: внедрить метод оценки эффективности обучения персонала.

По результатам оценки можно сделать вывод о том, что для ООО «Китченс-Сургут» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 081 086 рублей.

Заключение

.

Таким образом, кадровое планирование устойчивого развития фирмы должно быть является важной частью кадровой политики и направлено на достижение поставленных целей фирмой. Наиболее эффективным кадровое планирование является лишь тогда, когда полностью интегрировано в общий процесс планирования фирмы. Перспектива дальнейших научных исследований в данном направлении состоит в поиске путей решения проблем усовершенствования кадрового планирования в деятельность отечественных фирм.

В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента ООО «Китченс-Сургут». Основными результатами анализа являются следующие:

ООО «Китченс-Сургут» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение фирмой кризиса границ. Для текущей стадии развития «Китченс-Сургут» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты — границ. Путь преодоления — развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Было установлено, что снижение темпов рост основных показателей деятельности ООО «Китченс-Сургут» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности кадрового планирования. Кадровое планирование в ООО «Китченс-Сургут» включат в себя только следующие элементы:

кадровый план на год вперед, в котором определено необходимые количественные и качественные параметры коллектива фирмы.

планирование изменения квалификационных требований по вакансиям фирмы.

планирование оперативной работы с кадрами и с кандидатами на открывающиеся резервы.

В качестве мероприятий по совершенствованию кадрового планирования развития кадрового резерва перелагаются следующие:

Мероприятие 1: планировать работку по разным типам кадрового резерва фирмы.

Мероприятие 2: внедрить разработку индивидуальных планов развития кадрового резерва фирмы.

Мероприятие 3: активизацию внутренних форм развития кадрового резерва фирмы.

В качестве мероприятий по совершенствованию кадрового планирования развития кадрового резерва перелагаются следующие:

Мероприятие 1: внедрить метод ранжирования стратегических задач стабильного развития фирмы.

Мероприятие 2: внедрить метод профилей компетенций должностей фирмы.

Мероприятие 3: внедрить метод оценки эффективности обучения персонала.

По результатам оценки можно сделать вывод о том, что для ООО «Китченс-Сургут» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 081 086 рублей.

Список литературы

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.

Алавердов А. Р. Управление персоналом- М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.

Бабанов В. Н. Производительное хозяйствование: монография / В. Н. Бабанов, Д. В. Воронкина — Тула: Изд-во Тул.

ГУ, 2014. — 345 с.

Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала // Наука и инновации. — 2014. — N 6. — С.48−52.

Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011.

Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.53−57.

Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — N 4. — С.82−103.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.

Газизов Р. Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления // Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 9. — С.90−95.

Ильденков С.В., Ильденков А. С., Воробьев В. П. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 200 с.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Д. М. Аньшина, А. А. Дагаева. — М.: Дело, 2003. — 528 с.

Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. А. Швандера, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2004. — 382 с.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Ильенкова С. Д., Гохберг Л. М., Ягудин С. Ю. и др.: /Под ред Ильенковой С. Д. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. — 327 с.

Кокурин Д. И. Инновационная деятельность. —  М.: Экзамен. 2001. — 576 с.

Кудинов А. В. Информационная информация для решения задач интеллектуального анализа // Известия Томского политехнического университета. 2012. № 5.

Лобанова Т. Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология — 2015 — № 2.

Малова И. И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4.

Материалы ООО «Китченс-Сургут» — Машинопись, 2016.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие -Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 312 с.

Морозов Ю.П., Гаврилов А. И. и др. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 471 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс.

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Основы бизнес — анализа: учебное пособие. / под ред. В. И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014.

Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие / Под ред. Завлина П. Н. и др. — М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. — 475 с.

Прогнозирование и планирование в условиях рынка. /Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2010 — 318 с.

Попов С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие

—  М.: «Ось-89» 2009 с. 163

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.

Разработка сбалансированной системы показателей: Методика Business Stidio 3.6 — М.: Современные технологии управления, 2011. — 51 с.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.

Родионова Е. В. Становление социальной ответственности — М.:АСТ, -2011. 118 с.

Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1998. — 600 с.

Фан Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» // Актуал. пробл. совр. науки. — 2012. — N 2. — С.39−45.

Чернов В. А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами // Финансовый менеджмент. — 2015. — N 5. — С.12−39.

Шапиро С. А. Мотивация — М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.

Шестакова Е. В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса // Финансовый менеджмент. — 2015. — N 5. — С.55−65.

Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.

Шомов Е.М., Читов В. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2014. -№ 11.

Ястребов Г. А. Инвестиции в человеческий капитал (Эффект культурной преемственности vs эффект дохода) // Обществ. науки и современность. — 2010. — N 2. — С.70−77.

Сайт hr-portal.ru. Кадровое планирование в организации //.

http://hr-portal.ru/article/kadrovoe-planirovanie-v-organizacii.

Сайт ПЭО. Стратегия развития компании: кадровое планирование /.

http://www.profiz.ru/peo/5_2013/strategia_razvitia/?yclid=1 955 492 696 616 864 256.

6. Корректировка плана, программ.

Контроль за выполнением плановых решений.

Реализация плановых решений.

1. Постановка целей.

2. Анализ ситуации.

3. Определение средств достижения целей.

Описание предлагаемой продукции План маркетинга Производственный план Организационный план Инвестиционный план Финансовый план Оценка риска Оценка эффективности инвестиционного проекта ие средств достижения целей.

4. Планирование ресурсов.

5. Формирование системы планов, программ, стратегий.

Оценка уровня выполнения плановых решений.

Оперативно.

Текущие итоги.

Невыполнение плана.

Фонд заработной платы.

Бюджет организации.

корпоративная культура.

HR-брендинг компании отношение к человеческому капиталу система мотивации в компании Состояние внешнего рынка труда:

Требования к кандидату на конкретную вакансию Финансовые возможности предприятия Внутренние факторы:

Требования к кандидату на конкретную вакансию.

какие кандидаты в данный момент времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково качество трудовых ресурсов.

Каналы в сфере кадрового обеспечения стабильного развития фирмы Интрнет-сайты Кадровые агентства Ассессмент-центры.

Аутсорсинг персонала Консалтинговые компании в сфере HR.

Кадровое планирование устойчивого развития фирмы.

Оценка наличных кадровых ресурсов фирмы.

Оценка будущих потребностей в кадровых ресурсах фирмы.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадровых ресурсах фирмы.

Методы кадрового планирования.

Количественный подход.

Качественный подход.

Метод Дельфи.

Голосование торговых агентов.

Мнения экспертов.

Изучение покупателей.

Временные ряды.

Регрессионный анализ.

Скользящее среднее.

Экспоненциальное сглаживание.

Классическая декомпозиция.

Анализ трендов.

Анализ временных рядов.

Простой.

Множественный.

Эконометрический.

Инженер по технике безопасности.

Инженер по качеству Команда проекта 3.

Команда проекта 2.

Команда проекта 1.

Участок работ № 3.

Участок работ № 2.

Участок работ № 1.

Главный инженер

Зам.директора по производству.

Начальник отдела продаж.

Начальник отдела снабжения.

Главный бухгалтер

Отдел кадров.

Директор

Начальник отдела кадров.

3 специалиста кадрового отдела.

Программист.

Первичный отбор Резюме Анкета Характеристика Рекомендации.

Система кадровой деятельности.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

Формирование профиля вакансии.

Подбор кандидата.

Проверка документов.

2. этап отбора.

Решение о найме.

Собеседование.

1. этап отбора.

ОТКАЗ.

Деятельность в коллективе.

Работа в должности.

Оценка деятельности.

Увольнение.

Процедура оформления на работу согласно законодательства Заявление о приеме на работу.

Ознакомление с НПА.

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка.

Переход на другую должность.

Стимулирование и мотивация.

ТИПЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Внешний.

Группа кандидатов, выдвигаемых в ближайшие 1−3 года.

Группа кандидатов, выдвигаемых в настоящее время.

Резерв функционирования.

Резерв развития.

Внутренний (оперативный и перспективный).

По времени назначения.

По виду деятельности.

По способу формирования.

Тенденции внешней среды.

Уровень 1.

Уровень 2.

Уровень 3.

Уровень 4.

Ур. 5.

Уровень 1.

Уровень 2.

Уровень 3.

Ур-нь4.

Тенденции внутренней среды.

Ранжирование стратегических задач в кадровой сфере.

Проблемно-ориентированные планы.

Регулярное планирование в кадровой сфере.

Ранжирование срочности мер

Наблюдение контроль.

Отсутствие реакции.

Новые возможности и угрозы.

Сильные и слабые стороны «.

Система показателей оценки эффективности кадровой политики.

Главные показатели.

Обобщающие.

Дополнительные показатели.

Функциональные.

Выполнение стратегических задач.

Конечный результат.

Анализ и выявление эффективности.

Устранен «узких мест».

Отдел кадров.

Бухгалтерия.

Отдел снабжения.

Отдел продаж.

Отдел производства.

Штатное расписание;

Учет времени;

Отчеты, ведомости;

Расчет ФОТ;

Приме и увольнение;

Подбор кадров.

Набор и развитие кадров.

Подбор кадров, управление вертикальной карьерой (замещение руководящих должностей),.

развитие персонала.

Соблюдение дисциплины, поощрения и взыскания, соблюдение трудовой дисциплины.