Анализ поля сил

Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным (Kurt Lewin, 1951), социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Он назвал диаграмму, представленную на рис. 2.2, «анализом поля сил». На первый взгляд, она слишком проста, чтобы называться анализом, не говоря уже о таком формальном термине, как «анализ поля сил», однако когда Вы попытаетесь поработать с ней, станут ясны потенциальные возможности, заложенные в этой маленькой диаграмме.

доверие непонимание узкособственнический интерес.

Рассмотрите любую ситуацию, которая вызывает у Вас проблему. Это может быть проблема личного порядка — например, переезжать в другой дом или нет. Это может быть проблема в рабочей группе — например, необходимость сократить затраты на десять процентов или переезд в новый офис. Это может быть организационная проблема — задача увеличения доли на рынке.

По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы — сдерживающие и движущие силы изменения — равны.

Как было отмечено выше, диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие. Во-первых, нам необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок — у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он (она) может создать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы. Во-вторых, мы можем определить «потенциал для изменения» — те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу. Примерами потенциала для изменения могут быть добрая воля служащего или клиента либо незадействованные сильные стороны команды менеджеров. Потенциал для изменения затем включается в диаграмму для последующего анализа его возможного использования.

Диаграмма, получившая дальнейшее развитие, представлена на рис. 2.3. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил. Обратите внимание: состояние равновесия текущей ситуации обеспечивается равной суммарной толщиной стрелок сил движущих и сил сдерживающих. На данном этапе мы пока еще не обозначали конкретные силы или потенциал для изменения.

Прежде чем Вы попытаетесь сами применить этот метод. Вы должны предпринять определенные шаги, чтобы получить как можно больше информации. Начнем с определения движущих сил.

Движущие силы. Прежде всего, есть ли у Вас полный список движущих сил? Включает ли он в себя внешние силы долговременного действия, а также Ваши сильные стороны и сильные стороны Вашей организации? Чтобы определить это. Вы можете использовать модель диагностики Надлера-Ташмена, а может быть. Ваши коллеги помогут Вам, высказав свое мнение относительно того, что является движущими силами изменения, — их взгляды могут не совпадать с Вашими. Возможно, существуют силы, не учтенные Вами, а некоторые не настолько сильны, как Вы думаете (и поэтому не смогут противостоять воздействию сдерживающих сил).

Если оценка произведена верно, то, перечислив движущие силы и придав им соответствующий «вес», Вы обнаружите, что текущая ситуация находится в равновесии с точки зрения движущих и сдерживающих сил. Как можно увеличить движущие силы, чтобы изменить ситуацию? Может быть, сделать их более ощутимыми для других, более подробно описать их, подключить большее количество людей к Вашему диагнозу ситуации, чтобы больше людей смогло разделить Вашу точку зрения?

Однако некоторые движущие силы, по всей видимости, являются внешними по отношению к индивидууму, группе или организации и поэтому находятся вне пределов немедленного воздействия. Прежде всего, их следует четко определить и оценить их потенциальную значимость для изменения.

Предупреждение: идею поля сил следует применять с некоторой долей осторожности, особенно если Вы собираетесь поделиться своей точкой зрения с другими людьми. Вы должны иметь четкое представление о том, что или кого Вы имеете в виду, употребляя термин «силы», а также быть чувствительным к тем опасностям, которые таит в себе мышление в противоположных категориях. Цель анализа поля сил — это не создание четко обозначенных фронтов битвы, но реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение, когда позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, которых Вы как раз стремитесь избежать. Не дайте анализу поля сил привести Вас или других людей к мышлению в терминах «победитель — побежденный». Аналогично старайтесь не ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным. Сопротивление определенному предложению не является сопротивлением изменениям в организации вообще.

Сдерживающие силы. Сокращение или уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения, поэтому стоит рассмотреть их подробно и непредвзято. Некоторые силы могут казаться весьма устрашающими, но часть из них при правильном обращении можно даже превратить в движущие силы. Другие сдерживающие силы могут оказаться не столь сильными, как Вы считали, или же их можно определенным образом ослабить. В следующем подразделе мы рассмотрим наиболее распространенные виды сдерживающих сил.

Однако все это основано на предположении, что движущие силы изменения действительно «правы», что изменение необходимо и что оно должно выполняться в интересах большинства, а не ради чьей-то индивидуальной выгоды.

Анализ сдерживающих сил должен включать в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощными, чем движущие силы.

Обратите также внимание на то, что одна и та же сила (например, «позиция руководства») может быть одновременно как движущей, так и сдерживающей.

Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка — искренняя боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным. На организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все-таки можно преодолеть.

Коттер и Шлезингер (Kotter and Schlesinger, 1979) определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям. К ним относятся:

• * узкособственнический интерес;
• * непонимание и недостаток доверия;
• * различия в оценке ситуации;
• * низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:

• * влияние коллег;
• * усталость от изменений;
• * предыдущий неудачный опыт изменений.

Узкособственнический интерес. Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. В качестве примера приведем организацию, где административный персонал заставили выступать в роли консультантов для производственных рабочих. Консультанты испытали большое удовлетворение от работы, особенно это коснулось их отношений с людьми, которым они помогали. Затем в компании решили ввести формальную систему аттестации, консультантов попросили дать оценку каждому рабочему, представив ее в письменном виде, и передать результаты их начальнику, который затем должен был использовать эти данные, чтобы принять решение о продвижении по службе. Консультанты оказали сопротивление этому изменению, потому что они посчитали, что утратят хорошие отношения с производственными рабочими, если из их товарищей и помощников превратятся в боссов или будут их оценивать.

Введение

новой системы аттестации вызвало у них следующую реакцию. Публично они ее хвалили, но частным образом пытались оказать давление на тех, кто принимал решение в компании, для изменения новой системы, чтобы она не ставила под угрозу существующие отношения. Такие нюансы «политического» поведения встречаются очень часто, когда люди сталкиваются с изменением, которое, по их мнению, может угрожать их узкособственническим интересам, даже если они понимают, что изменение может представлять собой огромный интерес для организации в целом.

Непонимание и недостаток доверия. К сожалению, в действительности немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством, хотя не во всех из них будут встречаться типы поведения, описанные Мак-Грегором (McGregor, 1966) в его Теории X. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна. Например, в организации решили ввести политику гибкого графика работы, но не объяснили ясно, что это означает для сотрудников. Между менеджерами и сотрудниками был низкий уровень доверия, и поэтому начали распространяться слухи. Так, пронесся слух о том, что гибкий график — это когда придется работать в те часы, когда скажет начальство, включая вечернее время и выходные. Как Вы могли догадаться, это предложение вызвало широкое сопротивление. Слухи являются обычной реакцией там, где нет понимания и доверия.

Различия в оценке ситуации. Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и не вовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства, возникает открытое несогласие. Например, в организации решили заменить программное обеспечение и проинформировали секретарей и канцелярских работников о том, когда система будет заменена, однако не сказали, почему это должно произойти. Через несколько дней старший секретарь подошел к старшему менеджеру с ультиматумом: или компания оставит имеющееся программное обеспечение, или секретари и канцелярские работники предпримут определенные действия. Старший менеджер был ошеломлен. «Но ведь этот пакет гораздо удобнее для пользователей, — сказал он. — Он поможет нашим сотрудникам в большей степени творчески подойти к своей деятельности и лучше контролировать работу, которую они выполняют. И, кроме того, прежде чем вводить новую систему, все пройдут необходимое двухдневное обучение». Как жаль, что людям не объяснили это с самого начала.

Низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других. Тем не менее, они могут признать (и очень часто признают), что изменение необходимо и даже несет для них определенную выгоду. Изменение может открыть возможность для индивидуальной карьеры, давая преимущества, как по материальному вознаграждению, так и по статусу. Однако если у человека имеется неприязнь к изменениям, то он (она) может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от каких-то аспектов ситуации, которые устраивают его (ее).

Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему (ей) не требуется менять существующий порядок работы.

Влияние коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений. Мы уже отмечали, что изменения стали фактом жизни организаций, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменения ради изменений». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Как справиться с сопротивлением изменению. Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов, представленных ниже.

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения — все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Любая направленная на образование и информирование программа, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах и презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях «они нам говорят». Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

Участие и вовлечение. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени.

Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но, тем не менее, может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически целесообразен.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений, как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение штатов и/или под досрочный уход на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т. д. Тем не менее, такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, так что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение.

Манипулирование и преувеличение роли. Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей манипулирования — преувеличение роли — может быть весьма успешной и «недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добиться поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении.

Явное и неявное принуждение. Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это — быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирают, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

Широко распространено мнение, что люди и организации, которые их представляют, всегда определенным образом, вопреки логике, сопротивляются изменению. Представление о всеобщем сопротивлении изменениям со стороны рабочих и профсоюзов, тем не менее, не находит явного подтверждения. В одном из масштабных исследований, касающихся внедрения новой технологии, делается следующий вывод:

" В целом наши результаты показали, что, во-первых, когда дело касалось внедрения определенных изменений, предполагающих использование новой технологии, общая реакция рабочих, на которых должно было сказаться это изменение, была благоприятной. Во-вторых, в тех случаях, когда начальники цехов или административные работники были вовлечены в изменение, они стремились оказать даже более сильную поддержку изменению, чем их подчиненные" (Дэниел (Daniel), 1987).