Основы эффективного управления современной организацией

Министерство образования и науки РТ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Альметьевский государственный институт муниципальной службы Экономический факультет Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА По курсу:

Основы менеджмента На тему:

Основы эффективного управления современной организацией Выполнила: Кудакова Н. В.,.

группа 2611.

Научный руководитель:

Маркушина Е.В.

Альметьевск, 2009.

Содержание Введение.

1. Теоретические основы управления предприятием.

1.1 Сущность управления предприятием и его функции.

1.2 Управление производством предприятия.

2. Анализ управления организацией на примере предприятия управления «ТатАСУнефть».

2.1. Характеристика деятельности и структура управления «ТатАСУнефть».

2.2 Описание и компоненты системы управления «ТатАСУнефть».

3. Пути совершенствования управления организацией.

3.1 Зарубежный опыт управления процессом производства.

3.2 Факторы повышения эффективности управления производством Заключение Список использованной литературы Введение В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становиться осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления организацией включает формулирование цели, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесс, а исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль.

Актуальность данной работы определяется необходимостью провести анализ аспектов управления предприятием, а именно основными направлениями управления связанные с экономикой организации предприятия результаты которых, влияют на эффективную работу производства в целом.

Целью настоящего исследования явился анализ круга вопросов связанных с анализом управления современной организацией.

Для достижения обозначенной цели целесообразным представилось решение следующих задач:

— рассмотреть теоретические основы управления предприятием, а именно сущность и функции управления организацией;

— проанализировать направления развития организации на примере управления «ТатАСУнефть»;

— рассмотреть пути совершенствования управления организацией.

Объектом исследования является управление «ТатАСУнефть», основная деятельность которого является оказание информационно вычислительных услуг.

Предметом исследования в работе явился анализ управления организацией на примере управления «ТатАСУнефть».

Для достижения обозначенных целей в работе использован широкий круг специальной литературы, проанализированы монографии таких авторов, как Зеленцовой Л. С. в работе которого четко прописан механизм развития управлением производством, Румянцева З. П. в работе которого дается полная характеристика терминологии процесса управления, и многих других авторов.

Работа состоит из введения, трёх глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы управления предприятием.

1.1 Сущность управления предприятием его функции Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Чтобы разобраться, как управлять организацией, мы должны представить себе, что управление — это коммерческая деятельность для получения прибыли в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Эта деятельность обеспечивает окупаемость риска для держателей акций вознаграждение для служащих, капитал для будущего развития и отчисления государству через налоги.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставом Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Организационная структура устанавливает:

— отношение власти и области ответственности за принятое решение и его выполнение;

— порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления;

— делегирование полномочий, власти и задач.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарат управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Процесс управления имеет следующие взаимосвязанные функции: планирование, организация, регулирование (координирование) стимулирование и контроль.

Пять основных функций, или действий, составляют управление:

1. Планирование — главная функция управления, которая определяет, чем, как, когда и где достигается цель. Планирование решает три задачи:

— определить место организации в настоящее время;

— выяснить· куда организация предполагает двигаться, ее цель;

— определить как предполагается достигнуть целей в общем и конкретном виде.

Функции планирования непрерывны.

2. Организация — это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели.

Организовать — значит создать такую структуру, чтобы организация могла выполнить свои планы и достичь своей цели. Организация включает делегирование заданий и власти, возникших при планировании, их распределение по подразделениям вплоть до каждого исполнителя. В состав функции организации входит постановка задач исполнителем, разработка организационной структуры, передача полномочий, привлечение исполнителей и средств для выполнения плана, построение материального и социального каркаса организации.

3. Руководство (исполнение). Сущность управленческой функции исполнения включает мотивацию, коммуникацию и лидерство.

Функция исполнения — результат сложной деятельности лидера, умеющего мотивировать исполнителей и обеспечивать их надежной коммуникацией связей и распоряжений.

4. Контроль — это функция управления, в соответствии с которой управляющие обеспечивают обратную связь, собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение заданием, установленным нормами выполнения, определяют, следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей.

Контроль содержит следующие этапы: сравнение планов с реальными результатами, корректировка планов, накопление опыта для дальнейшего планирования, а также обеспечение того, чтобы все совершалось согласно планам и распоряжениям.

5. Координация — центральная функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса. Ее главная задача — достич согласованности в работе всех функций управления, установить рациональную коммуникацию между ними.

Каждая из основных функций включает только ей присущие процессы, операции и инструменты управления, а также так называемые связующие процессы, которые участвуют во всех функциях. Взаимосвязь процессов основных функций очень условна, однако она позволяет систематизировать многочисленные процессы управления.

Таким образом, управление это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль. Функции управления: планирование, организация, регулирование, стимулирование и контроль.

1.2 Управление производством предприятия Процесс управления производством на предприятии осуществляет коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления — это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями, звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыт, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в карате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления их различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Вот эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, диввизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками потребителями, научными и проектными организациями. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенности функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделов производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоят в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления. Необходимость новых подходов организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамке своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственным или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важным для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируют вокруг определенных групп потребителей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, про исходящие во внешней среде. В результате расширения граней оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры управления. Адаптивные, или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются eму временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется и подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Таким образом, рациональная организационная структура управления производством должна отвечать следующим требованиям:

— обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность обеспечивать управление на всех уровнях;

— быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

— иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

управление производство.

2. Анализ эффективного управления современной организацией на примере предприятия управления «ТатАСУнефть».

2.1 Характеристика деятельности и структура управления «ТатАСУнефть».

В качестве объекта исследования выбирается Управление по внедрению техническому обслуживанию автоматизированных систем управления производством (управление «ТатАСУнефть») открытого акционерного общества «Татнефть».

ОАО «Татнефть» включает в себя множество структурных подразделений, одним из которых является управление «ТатАСУнефть». Управление «ТатАСУнефть» является обособленным подразделением (структурной единицей) ОАО «Татнефть».

Основной целью деятельности «ТатАСУнефть» является получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

1. предоставление услуг информационно-технического обслуживания, разработка алгоритмов и проrpамм АСУ;

2. внедрение в эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживаю, средств, вычислительной и организационной техники, сетей передачи данных программных продуктов;

предоставление информационно-полиграфических услуг;

разработка проектов и мероприятий по комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, эффективному использованию средств автоматизации, электронно-вычислительной и организационной техники;

5. формирование и выполнение планов капитального строительства создание и развитие производственных мощностей в комплексе с объектами социальной сферы;

6. производство товаров народного потребления и оказание платных услуг населению.

Управление «ТатАСУнефть» использует следующие виды ресурсов: материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы); информационные (о клиенте, поставщиках, конкурентах, ценах на рынке, о появлении новых технологий, о рынке труда); трудовые (персонал предприятия); финансовые (счет в банке, кредит).

Общая численность рабочих — 363 человека, из них с высшим образованием — 211, со средним специальным — 81, со средним — 65.

Рассматривая «ТатАСУнефть» как «самостоятельное» предприятие возможно выделение отделов, занятых основной деятельностью — разработкой и внедрением задач по автоматизации рабочих мест и бизнес-процессов, а также обслуживающих отделов, основная задача которых состоит обеспечение условий для эффективной работы отделов, непосредственно связанных с созданием интегрированной системы автоматизированного управления, например, производственно-хозяйственный отдел осуществляет чистку рабочих мест, ремонт мебели, служба капстроительства выполняет работы по капитальному строительству, производит надзор монтажных работ. Поскольку каждый из отделов, занятых выполнением основной задачи предприятия, осуществляет разработку и внедрение законченной системы, то можно сделать вывод, что для данного предприятия характерен предметный тип производственной структуры.

Проанализируем кратко структуру управления «ТатАСУнефть». В «ТатАСУнефть» начальником управления передана часть своих полномочий функциональным заместителям: главному инженеру, заместителю начальника управления по разработке и эксплуатации программных комплексов заместителю начальника управления по производству, главному экономисту, главному бухгалтеру, начальнику типографии, — которые координируют работу подчиненных им отделов и служб. То есть на предприятии осуществляется функциональное управление. Оно позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее квалифицированным кадрам. Вместе с тем имеются свои недостатки, в частности, использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы и удлиняет срок принятия решений. Однако именно такая организационная структура признана данным предприятием, исходя из выполняемых задач и функций, наиболее целесообразной.

Управление «ТатАСУнефть» осуществляется начальником управления, назначенным генеральным директором ОАО «Татнефть». Наем осуществляется путем заключения контракта. Он несет ответственность за правильную организацию всей работы управления и за результаты его деятельности перед ОАО «Татнефть» и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в пределах компетенции издает приказы, дает указания, в соответствии с трудовым законодательством принимает, увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает, в случае необходимости, дисциплинарные наказания, открывает в банках счет предприятия.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На общем собрании трудового коллектива избираются (или отзываются) представители в совет предприятия, заслушиваются отчеты об их деятельности.

По решению общего собрания может быть образован совет трудового коллектива и определенны его функции.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов, проведением инвентаризаций основных средств.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Осуществляет контроль за соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности. Является первым заместителем начальника управления и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Руководит разработкой годовых, квартальных планов предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Разделение административно-управленческой работы и поручение ее квалифицированным кадрам играет немаловажную роль в управлении. Такое разделение оказывает положительное влияние на принятие верных управленческих решений, так как один человек не может знать все нюансы большого количества видов деятельности, а специалист в своей области более адекватно и быстро отреагирует на возникшую проблему. Но такое разделение значительно увеличивает сроки принятия решений и снижает оперативность работы из-за необходимости согласования с вышестоящим руководством.

Таким образом, управления предприятием «ТатАСУнефть» построено на экономическом, техническом и организационном отношениях, которое представляет собой взаимосвязанное единство всех отделов предприятия, определяющая наилучшее использование трудовых и материальных ресурсов предприятия.

2.2 Описание и компоненты системы управления производством управления «ТатАСУнефть».

Описание системы контроля управления «ТатАСУнефть» выглядит следующим образом:

Создана система планирования начальниками отделов своей работы в письменном виде. План утверждается вышестоящими руководителями.

Контроль за проведением работ в соответствии с планом осуществляется начальником отдела. Еженедельно начальнику управления представляется отчет о проделанной работе.

Начальник отдела контролирует своевременное выполнение работниками поставленных задач.

На еженедельных кратковременных планёрках осуществляется контроль за работой отделов в соответствии с планом и разбор возникающих проблем с принятием решений о способах их устранения.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности ведётся по нижеприведённой схеме:

Премирование работников производственных отделов в случае выполнения полученного задания досрочно, при соответствующем заданию качестве.

При удачном прохождении заказа премирование всех сотрудников участвовавших в работе над заказом.

Материальное наказание (вплоть до увольнения) за халатное отношение к собственной работе, за несоблюдение и нарушение правил техники безопасности.

Введение

материальной ответственности за порчу мат. ценностей принадлежащих управлению.

Премирование осуществляется начальником отдела В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы, рекомендации, регламенты и планы работ.

Содержание приказов:

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Содержание рекомендаций:

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

На предприятии осуществляются все функции управления производством, но они используются недостаточно эффективно. Большое влияние на работу предприятия оказывают внешние факторы. Довольно часто приходиться использовать административный метод управления производством. А это не очень хорошо сказывается на работе персонала, их заинтересованности в получении конечного результата.

В некоторых случаях из-за возникновения конфликтных ситуаций на предприятии нарушается рабочая атмосфера, что также негативно сказывается на работе.

Для решения данных задач необходимо произвести обучение управленческого персонала основам и искусству менеджмента.

Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

Стратегический оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное исходит из стратегического, и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план — это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Система управления «ТатАСунефть» состоит из следующих компонентов: стратегический управление, управление персоналом, управление технологическими процессами и операциями, управление финансами, управление материально-техническим снабжением, управление сбытом продукции, управление недвижимостью, инновационный менеджмент (управление развитием), управление качеством продукции или услуг.

1. Стратегическое управление — постановка и достижение главных стратегических задач включает: выбор миссии, ситуационный анализ, стратегический маркетинг, стратегическое планирование деятельности, создание и коррекцию организационных структур, управление реализацией стратегии.

2. Управление персоналом — все цели организации достигаются через людей — важнейшая составляющая менеджмент.

3. Управление технологическими процессами — осуществляется людьми с помощью машин, механизмов, аппаратуры и приспособлений, в том числе компьютеров и других специальных устройств.

4. Управление финансами — через распределение финансов и их динамику регулируется производственно-хозяйственная деятельность предприятия для обеспечения эффективности.

5. Управление материально-техническим снабжением — обеспечиваются поставки сырья, материалов, оборудования, инструментов и других необходимых изделий.

6. Управление сбытом — осуществляется на основе маркетинговой деятельности, включающей мониторинг внешней среды.

7. Управление недвижимостью — имеется в виду эксплуатация, купля, продажа, обмен, аренда и другие действия с недвижимостью.

8. Управление развитием — необходим для сохранения и повышения эффективности организации в меняющихся условиях. Планируются, организуются, мотивируются и контролируются нововведения.

9. Управление качеством — является обязательным для поддержания конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной конкуренции.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое реryлирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление в «ТатАСУнефть» как обособленное подразделение отсутствует. В связи с большой изменчивостью внешней среды не целесообразно составлять долгосрочные планы.

Управление финансами осуществляется в соответствии с тремя функциями:

— образование доходов (накопительная);

— осуществление расходов (распределительная);

— контроль за эффективностью работы предприятия (контрольная).

Управление финансами в «ТатАСУнефть» осуществляет финансовая служба отдела экономики. Ответственный за осуществление данной функции ведущий экономист финансовой службы. Функцию контроля за управлением финансами выполняет вышестоящее руководство.

Управление материально-техническим снабжением осуществляется несколькими отделами: производственно-хозяйственный отдел, отдел обслуживания средств вычислительной техники. Функция управления раздела по виду требуемых материалов. Производственно-хозяйственный отдел управляет снабжением строительных материалов, отдел обслуживания средств вычислительной техники — снабжением компьютерами и комплектующими.

Функция управления недвижимостью возлагается на начальника управления в соответствии с существующим положением об управлении «ТатАСУнефть».

Управление развитием присутствует не в полной мере. Ответственный за осуществление инновационного менеджмента — главный инженер.

Таким образом, управление производством в управлении «ТатАСУнефть» отвечает следующим требованиям:

опирается на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является; предполагает непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществление обязательного быстрого и четкого выполнения распоряжений руководства;

базирование на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

3. Пути совершенствования управления организацией.

3.1 Зарубежный опыт управления процессом производства На наш взгляд большой интерес представляет рассмотреть систему управления производством на примере таких стран как CllIA и Япония.

Система управления в США Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматривает как взаимозависимые по крайней мере семь переменных.

К переменным относятся: структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (т.е. культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации).

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д. С. Синк И др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно:

— ориентация на действия, на достижение целей;

— постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

— самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

— производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

— связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и Т.д.;

— верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

— простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

— одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США — корпорации IBM.

Система управления в Японии Первый основополагающий принцип — уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

— исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

— содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

— бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

— обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

— использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

— выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

— признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

— недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Рассмотрев формирование организационной культуры зарубежном необходимо отметить, что любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматривает как взаимозависимые семь переменных. К переменным относятся: структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (то есть культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации).

3.2 Факторы повышения эффективности управления производством Пути повышения эффективности управления производством рассматривается по некоторым факторам.

Сила организации завода, и даже цеха, участка, во многом зависит от руководства ими. Поэтому управление осуществляется такими личностями, которые используют приемы и методы, определяющие развитие организации, подразделений и вытекающие из них новые возможности, технологии, методы решения задач управления производством.

Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Каждый человек (рабочий, специалист, руководитель) должен трудиться, чтобы жить. В этом состоят его экономические интересы, и вместе с тем у каждого есть необходимость выражать себя, удовлетворять социальные потребности. Так, человек может не перейти в другое подразделение или цех, несмотря на добавку к зарплате, из-за атмосферы, удовлетворяющей его интересы на данном участке завода.

Для того чтобы эффективно управлять предприятием необходимо придерживаться следующих принципов:

— четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей завода, цехов, участков, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;

— стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства завода, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих;

— участие рабочих в процессе управления.

Эти принципы порождают действия руководителей отделов:

— проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений;

— создавать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов;

— при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений;

— внедрение новых форм управления следует поручать людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе;

— работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими как система управления производством по принципу «точно вовремя», внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий.

Эффективное управление производством реализуется в результате выполнения производственной программы, которой определяются перечень, количество, сроки и стоимость изготовления продукции. Основанием для формирования производственной программы является перспективный план выпуска продукции, разрабатываемый по результатам изучения конъюнктуры рынка и сбыта изделий в соответствии с профилированием завода, его подразделений и их развитие. Эта область относится к высшему звену эффективного управления, и ее можно отнести к стратегическому планированию. Здесь большое значение приобретает стратегическое мышление руководителей в целом, так и отдельных подразделений, которое позволяет обосновать основное направление их развития, придать им целенаправленность и гибкость в работе. При этом важным является концентраций усилий на то, что каждое из них делает успешнее всего, и сосредоточение внимания именно на этом направлении.

Успешное управление производством в работе должна проявляться в том, чтобы заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития предприятия и его подразделений в связи с изменением конъюнктуры рынка. Исходя из этого при разработке производственной программы формулируются цели, определяются мероприятия по реконструкции завода, подразделений или совершенствованию организации и управления производством, устанавливаются отношения с внешней средой в части поставок материалов, комплектующих изделий и так далее.

Кроме того, необходимо отметить, что при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

— организационные — объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

— масштабы контроляколичество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

— контрольная информация — объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

— затраты на контроль — средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты.

Таким образом, эффективность управления должно базироваться на принципах четкой организации процесса производства, с одной стороны и реализация стратегических задач с другой стороны. Эффективное управление производством реализуется в результате выполнения производственной программы, которой определяются перечень, количество, сроки и стоимость изготовления продукции. Успешное управление производством в работе должна проявляться в том, чтобы заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития предприятия и его подразделений в связи с изменением конъюнктуры рынка.

Заключение

Таким образом, исследовав тему работы: управление организацией необходимо сделать следующие выводы.

Управление это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль. Функции управления: планирование, организация, регулирование, стимулирование и контроль.

Рациональная организационная структура управления производством должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Управление предприятием «ТатАСУнефть» построено на экономическом, техническом и организационном отношениях, которые представляет собой взаимосвязанное единство всех отделов предприятия, определяющая наилучшее использование трудовых и материальных ресурсов предприятия.

Управление производством в управлении «ТатАСУнефть» отвечает следующим требованиям:

— опирается на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

— предполагает непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

— осуществление обязательного быстрого и четкого выполнения распоряжений руководства;

— базирование на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Эффективность управления должно базироваться на принципах четкой организации процесса производства, с одной стороны и реализация стратегических задач с другой стороны. Эффективное управление производством реализуется в результате выполнения производственной программы, которой определяются перечень, количество, сроки и стоимость изготовления продукции. Успешное управление производством в работе должна проявляться в том, чтобы заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития предприятия и его подразделений в связи с изменением конъюнктуры рынка.

Ансофф И. Стратегическое управление, М.: Экономика, 2005. -164 с.

Валова Д. В. Экономика. -М.: Ин фра, 2006. — 560 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФА-М, 2006.445 с.

Гвишиани Д. М. Организация и управление. Издат.3-е, перераб. — М.: Из-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2004. — 265 с.

Грибов В.Д., Грузинов В. П. Экономическая теория.-М.:МИК, 2005.-127 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2003. — 285 с.

3еленцова Л. С. Механизм развития управлением производством. — М.: ГАУ, 2005. — 336 с.

Милнер Б.3. Теория организации, М.: ИНФРАМ, 2006.-186 с.

Поршнев А.Г., Румянцева 3.П., Соломатина Н. А. Управление организацией, М.: ИНФРАМ, 2004. — 618 с.

Поршнев А.Г., Румянцева 3.П., Соломатина Н. А. Управление организацией; Уч.изд.2-е перераб. и доп. — М.: ИНФРАМ, 2003. -716 с.

Румянцева 3.П., Филинов Н. Б., Шрамченко Т. Б. Общее управление организацией: принципы и процессы: Модульная программа для менеджеров. Модуль N~ 3. — М.: ИНФРА-М, 2006. -720 с.